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Être « manager-coach » : quels prérequis ?

Être « manager-coach » : quels prérequis ? 150 150 WiP

Le manager-coach séduit beaucoup de monde et semble se démocratiser dans les organisations. Mais attention, il s’agit d’une posture hautement exigeante qui nécessite de développer certaines compétences et qui s’acquiert sur le long terme, à force d’expérimentation et à travers l’amélioration continue.

Nous vous livrons dans cet article les premières bases essentielles au manager qui souhaite tendre vers ce style de leadership qui accompagne et fait grandir les collaborateurs.

Apprendre à se connaître

Bien se connaître, c’est avoir une image claire des contours de sa propre personnalité et c’est surtout accepter cette image, quelle qu’elle soit. 

Par exemple, si je sais que j’ai tendance à avoir besoin de considération et de reconnaissance, il est probable que je recherche à ce que mes équipes et la direction m’apprécient.

Ce fonctionnement peut avoir une utilité : je vais chercher à faire bonne impression et à soigner mes relations. 

Il peut comporter également une menace : je vais privilégier les choix ou les actions qui vont être susceptibles de me mettre en avant (moi, individuellement) car j’ai des choses à prouver, et cela peut affecter les membres de mon équipe et mon courage managérial.

L’avantage de ce travail d’auto-empathie est qu’il forge la capacité à anticiper les risques et les opportunités de sa propre personnalité. 

C’est être capable de voir venir et de maîtriser les aspects de notre profil qui peuvent, dans certaines situations, être contre-productifs.

Un conseil pour commencer : obtenez une photographie fidèle de votre personnalité en passant un test qui analyse vos modes de fonctionnement (exemple : la méthode TMA) et questionnez-vous sur la manière dont cela peut impacter vos comportements managériaux (en bien comme en mal).

Travailler un “sixième sens”

Le manager-coach doit développer un sixième sens qui lui permettra de percevoir les besoins cachés derrière les mots, les émotions, ou les actes de ses collaborateurs. Il s’agit de la faculté d’écoute active et d’empathie.

Par exemple, si j’entends un collaborateur frustré, se plaindre : “Il ne m’écoute jamais…”, “C’est toujours lui qui décide…”, “De toute façon, on n’a pas notre mot à dire…”

Je peux utiliser mon empathie pour rechercher à diagnostiquer le besoin inassouvi de ce collaborateur… Dans cet exemple, mon collaborateur a probablement besoin d’être entendu. 

Mon objectif est d’aider mon interlocuteur à conscientiser son besoin pour qu’il puisse y répondre : “Je vois bien que cette situation t’énerve. Je comprends que tu as besoin d’être entendu. C’est bien ça ?”

C’est le premier pas pour pouvoir ensuite inviter la personne à sortir de sa posture de “victime” en se responsabilisant et en passant à l’action : “Que peux-tu faire, toi, pour qu’on t’entende? »

La compréhension empathique permet au manager d’éviter que les petits feux, ici et là, ne se transforment en grands incendies (démotivation, conflits, démission…). 

Un simple grain de sable dans l’engrenage et c’est toute la machine qui s’arrête. Ce sixième sens permet de réagir vite et au bon endroit… 

Un conseil pour commencer :  expérimentez des techniques de communication pour aider l’interlocuteur à percevoir ses besoins, comme dans un miroir (par exemple, la reformulation-reflet)

Croire en ses collaborateurs

Dans son suivi, le manager-coach va davantage responsabiliser plutôt que faire à la place, ou contrôler. 

Il va donner la parole à ses collaborateurs en se positionnant comme le facilitateur de cette communication. Cela implique de croire en son potentiel.

En maniant l’art du questionnement, le manager-coach va aider la personne à percevoir des solutions qu’elle ne voyait pas seule… 

Laisser le collaborateur chercher par lui-même aura pour effet de le re-motiver et de la valoriser en le rendant acteur et responsable. C’est aussi le mieux placé pour trouver la solution la plus adaptée à ses propres contraintes et opportunités. 

Pour le manager, l’intérêt de cette posture est de développer l’autonomie de chacun sur des sujets de plus en plus larges. Cela lui permet de gagner du temps qu’il pourra réinvestir pour faire plus de management.

Un conseil pour commencer : essayez des protocoles de questionnement inspirés du coaching (par exemple : la méthode GROW)

 

Enfin, pour réveiller le coach qui sommeille en vous, d’autres conditions doivent être réunies, comme notamment une culture d’entreprise favorable… 

NB : N’oublions pas que le manager-coach n’a pas vocation à se substituer au coach professionnel qui, contrairement au manager, est neutre à l’organisation, sans conflits d’intérêt ou liens émotionnels pouvant biaiser l’accompagnement. Par ailleurs, le coach professionnel s’appuie sur un bagage méthodologique et déontologique dont ne dispose pas le manager (sauf s’il a suivi une formation spécifique).

Routine d’entraînement « soft skills » : le management dans l’incertitude

Routine d’entraînement « soft skills » : le management dans l’incertitude 1280 720 WiP

Pas facile d’être Manager(euse) quand l’organisation traverse une période de changement… Comment gérer l’anxiété dans son équipe et avancer malgré l’incertitude ? 🏋 Voici 4 exercices pratiques pour vous entraîner à manager en contexte incertain !

Il n’y a pas de miracle : les soft skills se développent dans l’action… Alors testez, observez, améliorez !

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Pourquoi faire du co-développement dans votre équipe ? Voici 5 bonnes raisons…

Pourquoi faire du co-développement dans votre équipe ? Voici 5 bonnes raisons… 368 209 WiP

Comme son nom l’indique, l’atelier de “co-développement” consiste à prendre un temps en groupe, pour s’entraider les uns les autres, et progresser, ensemble.

Beau programme, non ?

Cette technique est habituellement utilisée au sein d’un groupe de pairs ayant une même expertise ou un même métier.

Pourtant, la méthode mérite d’être instaurée au sein des équipes pluridisciplinaires en entreprise. Même si les participants ne travaillent pas sur les mêmes sujets techniques, ils vivent probablement au quotidien des enjeux professionnels similaires, dans le registre des soft skills.

On parle de cycle de co-développement, car la méthode consiste à créer un groupe de 6 à 10 personnes ayant vocation à se réunir régulièrement (1 fois par mois par exemple).

L’atelier consiste à traiter, à travers l’intelligence collective, un objectif d’actualité. La réflexion se déroule sous forme d’une consultation : un membre du groupe joue le rôle du “client” en amenant sa problématique, et l’autre partie devient des “consultants”. L’atelier se déroule en 6 étapes chronométrées et cadrées par un facilitateur (ce peut être un coach externe à l’entreprise, le chef de l’équipe ou du projet, ou une personne désignée à chaque fois…).

Alors pourquoi instaurer cette routine ? On a trouvé 5 bonnes raisons…

C’est bon pour la cohésion

L’expérience de co-développement vécue par les participants produit des effets sur la cohésion qui durent dans le temps. En revanche, une action de team-building classique provoque une émulation d’équipe intense sur le coup, mais vite oubliée. Le co-développement, lui, permet de vivre des émotions sur le plan de l’entraide et de la solidarité.

C’est bon pour les nouveaux

En partageant leurs problématiques, ou en participant à l’élaboration de leurs solutions, les nouvelles recrues se sentent tout de suite appartenir à un groupe. En plus, c’est un véritable levier d’intégration car le co-développement permet au nouvel entrant de capter très vite les enjeux dans l’organisation.

C’est bon pour changer de paradigme

L’atelier est aussi l’occasion de voir les choses sous un nouvel angle. Par exemple, un blocage qui freine l’équipe depuis 2 ans sera levé en 2H, parce que l’intelligence collective aura fait émerger un autre point de vue. En plus, il y aura moins de réticence au changement, car chacun aura participé à l’élaboration de la solution.

C’est bon pour la performance collective

À travers l’expérience du co-développement, vous mettez en place une sorte de “Vis ma Vie”. C’est l’occasion de mieux appréhender les problématiques que chacun vit au quotidien… et mieux on se connait, mieux on travaille ensemble. Ce moment est aussi un prétexte pour ouvrir le dialogue sur des sujets plus profonds liés à la stratégie de l’équipe ou de l’organisation. Par exemple, la problématique d’accès aux informations amenée par un participant pourra être le début d’une refonte plus profonde des processus de communication en interne.

C’est rapide et gratuit (ou presque)

Pour mettre en place cet atelier, vous avez le choix. Vous pouvez faire appel à un prestataire externe, expert en facilitation de co-développement (un coach par exemple) ou confier l’encadrement de l’atelier à un collaborateur interne.

En plus, l’atelier est un événement relativement court, qui peut tenir en 2 heures et s’intégrer facilement dans le planning chargé d’un collaborateur. C’est à travers la répétition des sessions que la méthode produit tout ses bénéfices…

Alors, convaincu(e) ?

Si vous souhaitez instaurer cette routine dans votre équipe, jetez un oeil à notre mode d’emploi.

Ou faites confiance aux pros et découvrez ce que WiP peut faire pour vous.

Ma routine soft skills : la gestion du temps

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Dernière ligne droite avant la fin d’année… et pas question de se laisser déborder. Pour garder le contrôle de votre temps, entraînez-vous à adopter de nouveaux réflexes à travers ces 4 exercices pratiques 🏋
Il n’y a pas de miracle : les soft skills se développent dans l’action… Alors testez, observez, améliorez !

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Ma routine soft skills : le leadership d’équipe

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Ma routine Soft Skills : l’assertivité

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Interview de WiP sur B-Smart

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Thomas Hugues nous reçoit sur B-Smart pour parler des soft skills, de la manière dont nous les entraînons à travers nos formations, et de leur importance pour relever les défis managériaux !

 

Voir le replay de l’interview sur B-Smart

Ma Routine Soft Skills : l’écoute active

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Qu’est-ce qu’un “bon” manager ? Enquête à l’appui…

Qu’est-ce qu’un “bon” manager ? Enquête à l’appui… 498 221 WiP

Qu’attendent les français d’un « bon » manager ? Nous avons décrypté le récent sondage IFOP pour Cadremploi, paru en septembre 2020. L’enquête interroge 1000 cadres représentatifs de la population française sur ce qu’ils pensent être « les éléments définissant le mieux le bon manager ». Voici ce qu’il en ressort.

Faire confiance, mais donner un cadre

En tête du classement, la capacité à déléguer et à faire confiance semble être prioritaire. Ce n’est pas un hasard, puisque ces dimensions du management ont été mises à l’épreuve ces derniers temps dans le contexte du travail à distance. La tendance coïncide avec le besoin d’autonomie dont témoignent les cadres ayant participé à l’enquête. 68% affirment qu’ils préfèrent un manager qui favorise l’autonomie de son équipe, plutôt qu’un manager qui accompagne au plus près dans son travail.

Pour autant, un cadre est attendu. Même si cela peut paraître paradoxale, il ne peut y avoir d’autonomie ni de liberté sans règles. Malgré une demande en baisse, la bonne définition des objectifs et missions reste dans le top 5 des éléments qui définissent le mieux un bon manager. Ainsi, on peut imaginer que les collaborateurs ont de moins en moins besoin de ce cadre. Ils attendent un manager qui donne le cap, la mission à long terme (le “pourquoi”) et laisse le soin aux opérationnels de définir la stratégie (le “comment”) pour tendre vers cette vision. Cette culture de la responsabilisation et de l’autonomie est en train de s’imposer, avec notamment la pérennisation du télétravail.

Rendre autonome, mais rester proche de son équipe

Une autre forme de proximité est aujourd’hui mise en avant dans ce sondage. En effet, le facteur disponibilité est un critère en baisse. Le fameux “à dispo, si besoin” ne suffit plus. Ce qui est attendu, c’est la capacité à aller proactivement cerner les besoins dans son équipe, sans doute pour mieux les anticiper et éviter qu’ils deviennent des problématiques. C’est pourquoi l’écoute active et la forte attention au développement professionnel des membres de son équipe font partie des attentes prioritaires en hausse.

Motiver individuellement, mais penser collectif

Au-delà du lien que doit créer un manager avec chaque membre de son équipe, il s’agit du lien qu’il peut créer entre eux : fédérer les membres de son équipe est un incontournable pour le “bon” manager.

Étonnamment, la capacité à innover occupe l’une des dernières places du classement. Sans nier l’utilité de cette compétence, l’enquête démontre que l’innovation est au cœur du collectif, et pas simplement entre les mains du manager seul. Le rôle du management est de privilégier cette innovation en créant un climat propice à la créativité, de par la confiance et le droit à l’erreur.

Et enfin, ne pas être un super-héros…

Le charisme est définitivement le facteur le moins mis en avant (8% seulement, taux en baisse). Ce qui semble être davantage apprécié, ce sont les valeurs humaines universelles que peut incarner le leader, comme l’équité envers chacun, la capacité à défendre son équipe (courage managérial), critères en hausse depuis le dernier sondage.

Finalement, le “bon manager” semble être celui en qui le collaborateur peut se reconnaître…

 

Source : 20ème baromètre IFOP pour Cadremploi