management

Ma routine soft skills : la gestion du temps

Ma routine soft skills : la gestion du temps 1280 720 WiP

Dernière ligne droite avant la fin d’année… et pas question de se laisser déborder. Pour garder le contrôle de votre temps, entraînez-vous à adopter de nouveaux réflexes à travers ces 4 exercices pratiques 🏋
Il n’y a pas de miracle : les soft skills se développent dans l’action… Alors testez, observez, améliorez !

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Co-développement : Mode d’emploi

Co-développement : Mode d’emploi 1920 1080 WiP

Le co-développement est une méthode d’atelier, développée par A. Champagne et C. Payette, qui consiste à traiter une problématique amenée par un des participants (le « client ») grâce aux conseils du reste du groupe (les « consultants »). Le processus est encadré par un facilitateur expérimenté, garant de chaque étape.

L’idée du co-développement vous intéresse ? Découvrez ce que WiP peut faire pour vous !

 

 

Ma routine soft skills : la gestion des conflits

Ma routine soft skills : la gestion des conflits 1280 720 WiP

Ne fermez plus les yeux sur les conflits. Bien gérés, ils peuvent faire avancer une équipe… Voici quelques exercices à tester sur le terrain et dans votre quotidien. Il n’y a pas de miracle : les compétences interpersonnelles s’acquièrent dans l’action, alors testez, observez, améliorez ! #LearningByDoing

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Ma routine soft skills : le leadership d’équipe

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Interview de WiP sur B-Smart

Interview de WiP sur B-Smart 1308 781 WiP

Thomas Hugues nous reçoit sur B-Smart pour parler des soft skills, de la manière dont nous les entraînons à travers nos formations, et de leur importance pour relever les défis managériaux !

 

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Ma Routine Soft Skills : l’écoute active

Ma Routine Soft Skills : l’écoute active 1280 720 WiP

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Qu’est-ce qu’un “bon” manager ? Enquête à l’appui…

Qu’est-ce qu’un “bon” manager ? Enquête à l’appui… 498 221 WiP

Qu’attendent les français d’un « bon » manager ? Nous avons décrypté le récent sondage IFOP pour Cadremploi, paru en septembre 2020. L’enquête interroge 1000 cadres représentatifs de la population française sur ce qu’ils pensent être « les éléments définissant le mieux le bon manager ». Voici ce qu’il en ressort.

Faire confiance, mais donner un cadre

En tête du classement, la capacité à déléguer et à faire confiance semble être prioritaire. Ce n’est pas un hasard, puisque ces dimensions du management ont été mises à l’épreuve ces derniers temps dans le contexte du travail à distance. La tendance coïncide avec le besoin d’autonomie dont témoignent les cadres ayant participé à l’enquête. 68% affirment qu’ils préfèrent un manager qui favorise l’autonomie de son équipe, plutôt qu’un manager qui accompagne au plus près dans son travail.

Pour autant, un cadre est attendu. Même si cela peut paraître paradoxale, il ne peut y avoir d’autonomie ni de liberté sans règles. Malgré une demande en baisse, la bonne définition des objectifs et missions reste dans le top 5 des éléments qui définissent le mieux un bon manager. Ainsi, on peut imaginer que les collaborateurs ont de moins en moins besoin de ce cadre. Ils attendent un manager qui donne le cap, la mission à long terme (le “pourquoi”) et laisse le soin aux opérationnels de définir la stratégie (le “comment”) pour tendre vers cette vision. Cette culture de la responsabilisation et de l’autonomie est en train de s’imposer, avec notamment la pérennisation du télétravail.

Rendre autonome, mais rester proche de son équipe

Une autre forme de proximité est aujourd’hui mise en avant dans ce sondage. En effet, le facteur disponibilité est un critère en baisse. Le fameux “à dispo, si besoin” ne suffit plus. Ce qui est attendu, c’est la capacité à aller proactivement cerner les besoins dans son équipe, sans doute pour mieux les anticiper et éviter qu’ils deviennent des problématiques. C’est pourquoi l’écoute active et la forte attention au développement professionnel des membres de son équipe font partie des attentes prioritaires en hausse.

Motiver individuellement, mais penser collectif

Au-delà du lien que doit créer un manager avec chaque membre de son équipe, il s’agit du lien qu’il peut créer entre eux : fédérer les membres de son équipe est un incontournable pour le “bon” manager.

Étonnamment, la capacité à innover occupe l’une des dernières places du classement. Sans nier l’utilité de cette compétence, l’enquête démontre que l’innovation est au cœur du collectif, et pas simplement entre les mains du manager seul. Le rôle du management est de privilégier cette innovation en créant un climat propice à la créativité, de par la confiance et le droit à l’erreur.

Et enfin, ne pas être un super-héros…

Le charisme est définitivement le facteur le moins mis en avant (8% seulement, taux en baisse). Ce qui semble être davantage apprécié, ce sont les valeurs humaines universelles que peut incarner le leader, comme l’équité envers chacun, la capacité à défendre son équipe (courage managérial), critères en hausse depuis le dernier sondage.

Finalement, le “bon manager” semble être celui en qui le collaborateur peut se reconnaître…

 

Source : 20ème baromètre IFOP pour Cadremploi 

Re-confinement, et re-télétravail : comment s’en sortir ?

Re-confinement, et re-télétravail : comment s’en sortir ? 2560 1706 WiP

Vous n’auriez pas comme une impression de « déjà vu » ? À l’heure du reconfinement, le télétravail fait son retour et « n’est pas une option » : c’est ce qu’a indiqué jeudi dernier la Ministre du Travail. Il appartient donc à l’employeur de mettre en place, sur les postes compatibles, le télétravail de façon systématique.

Aussi les alternances de télétravail et présentiel, souvent mises en place dans de nombreuses entreprises, semblent être remises en cause, pour les postes compatibles.

Dans ce nouveau contexte, comment maintenir l’engagement et la performance des équipes? Voici 4 clés concrètement applicables, pour apprendre du premier confinement, et solutionner maintenant les problématiques liées au télétravail.

1. Tirer les leçons du 1er confinement : solliciter et écouter les retours à “froid”

Cela fait 6 mois que le dernier confinement s’est achevé. Aujourd’hui, nous avons tous gagné du recul et engrangé de l’expérience sur ce qui a marché, et ce qui a moins bien fonctionné au sujet du télétravail. Cette expérience doit être exploitée, et faire l’objet d’un retour à froid, par les opérationnels.

Concrètement, les managers peuvent solliciter, de manière structurée, de précieuses informations auprès de leurs équipes :

quelles sont les trois choses qui ont bien fonctionné + comment les continuer ?
quelles sont les trois choses qui ont moins bien fonctionné + comment les solutionner ?
Pourquoi trois choses, et non pas une, ni deux, ni dix. L’idée est de solliciter un nombre minimum d’idées, pour ouvrir la réflexion, tout en la cadrant.

Le rôle du manager est de collecter ces retours, de manière neutre et empathique, sans jugement. Cela peut se faire à travers des points individuels, ou collectifs, ou de manière anonyme – via une enquête en ligne, si le manager veut davantage libérer la parole. L’idée est que chacun puisse s’exprimer sur ce qu’il a vécu quand il était en télétravail, et qu’il se projette avec une solution.

2. Faire coïncider le télétravail avec ses valeurs d’entreprise

En combinaison avec les retours terrain, il est aussi possible de partir des valeurs de l’organisation pour définir les valeurs du télétravail.

En effet, la culture de votre organisation doit guider votre réflexion sur les actions concrètes à mettre en place. Par exemple, si votre entreprise affiche la valeur “proximité”, les dirigeants et managers devront réfléchir aux mesures à prendre pour maintenir cette proximité malgré le télétravail : par exemple, investir dans de meilleurs outils numériques afin que le confort se rapproche de celui du bureau.

N’oubliez pas de partager régulièrement, votre stratégie à travers vos canaux de communication internes, ceux habituellement utilisés au sein de l’entreprise (briefing du lundi, newsletter RH, etc…).

En rappelant systématiquement le sens de vos actions et les valeurs qui les portent, vous renforcez le sentiment d’appartenance et l’engagement.

De plus, malgré les conditions exceptionnelles, vous démontrez que votre entreprise s’adapte, tout en restant fidèle à son ADN : vos valeurs ne sont pas que des mots.

3. (Se) donner le droit à la déconnexion

Récemment inscrit dans le Code du Travail, le droit à la déconnexion existe, encore faut-il que chacun s’en empare. Le confinement (re)met à rude épreuve la pratique de ce droit. Certains collaborateurs appréhendent plus particulièrement le risque de surmenage. En effet, la frontière entre travail et repos est plus fine, quand on travaille de chez soi.

Le manager et le collaborateur doivent chacun se responsabiliser face à ce phénomène.

Ainsi, le collaborateur faisant face à une surcharge de travail doit être capable d’alerter son manager, en lui apportant des faits qui rendent tangibles le problème vécu (sans tomber dans les accusations) et surtout, en proposant au moins une solution possible pour dépasser cette problématique.

Côté manager, cela implique de créer une relation de confiance et un environnement dans lequel ce type de demande pourra émerger, naturellement. C’est l’un des enjeux du manager, au quotidien, et il est possible d’ouvrir le dialogue en créant des moments d’échange : c’est l’objet de la première clé de cet article.

4. Faire face aux problèmes : co-développer des solutions créatives

Si dans votre organisation, le télétravail permanent a été vécu difficilement, il y a de forte chance qu’il le soit encore cette fois-ci… Il est alors important de traiter ce problème et d’en faire une priorité. C’est un enjeu stratégique. En effet, votre organisation devra apprendre à travailler à distance, plus souvent et plus longtemps, là où c’est possible.

C’est pourquoi, il peut être intéressant d’organiser un travail approfondi sur la question du télétravail : pas seulement au niveau de la direction, mais aussi (et surtout) au niveau managérial et opérationnel.

Pour se faire, les ateliers de co-développement sont des sessions de travail faciles à mettre en œuvre. Ce type d’échange aura pour effet d’ouvrir le dialogue et de générer des solutions pragmatiques. Vous pouvez organiser ces ateliers entre vos managers, de manière transversale, ou entre les membres d’une même équipe.

Aussi, quand il est bien cadré, le co-développement va également renforcer la cohésion d’équipe, fortement ébranlée ces derniers temps.

 

En résumé, pour aborder au mieux cette nouvelle phase de télétravail, que vous soyez manager ou pas :

  1. Faites le point sur votre première expérience de télétravail,
  2. Saisissez l’opportunité de réaffirmer vos valeurs d’entreprise,
  3. Affirmez votre droit à la déconnexion et écoutez celui des autres,
  4. Faites appel à l’intelligence collective pour identifier et solutionner les problématiques qui persistent.

Manager-coach : est-ce la meilleure posture managériale en réponse aux problématiques du moment ?

Manager-coach : est-ce la meilleure posture managériale en réponse aux problématiques du moment ? 626 417 WiP

Le terme manager vient du latin « manus » qui signifie la prise en main. Le manager est donc une personne qui prend des décisions, prend en main ses équipes et joue donc un rôle influant sur le fonctionnement de l’entreprise. Les managers sont donc en première ligne dès qu’il s’agit de faire adopter tout type de changement

C’est la raison pour laquelle le rôle du manager est en pleine mutation actuellement. Dans cet environnement changeant, ils doivent faire face à de nouvelles responsabilités, ils doivent trouver de nouvelles solutions pour résoudre les problèmes tout en faisant le maximum pour atteindre les objectifs fixés.

Les entreprises et managers, qui ont testé cette nouvelle approche, réalisent que la posture de coach dans le management est un réel atout.

 

Qu’est-ce qu’un manager-coach ?

C’est une forme de management qui intègre des méthodes de coaching et qui permet d’augmenter les performances, de rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle.

En plus de devoir obtenir l’adhésion autour des projets et d’utiliser des approches comportementales et ou psychologiques pour obtenir une meilleure implication des acteurs, le manager doit également coordonner, diriger, motiver son équipe et aussi l’évaluer.

Ainsi le manager-coach passe d’une attitude directive à une attitude coopérative. C’est là qu’est toute la complexité et en même temps l’intérêt de la technique.

Manager-coach, mais pas coach 

Le manager, en plus des connaissances nécessaires à l’exercice de ses différentes fonctions, se doit de posséder les rudiments du coaching, mais il ne peut en aucun cas se considérer comme un coach à part entière. Il lui manquerait une chose essentielle : la neutralité vis-à-vis de son coaché. Il reste un manager qui doit aussi contrôler, diriger, évaluer.

La bonne posture 

La posture haute est celle de celui qui montre, celui qui sait, celui qui donne des ordres et exerce le pouvoir. C’est la position traditionnelle du manager. 

A l’inverse, la posture basse est celle de celui qui fait comme s’il ne savait pas, et questionne pour permettre à son interlocuteur de faire émerger ses propres solutions.

En tant que manager-coach, il faut apprendre à jongler entre les deux postures. Il faudra être en posture “haute » pour définir l’objectif à atteindre et les règles pour y parvenir. Et en position “basse” pour définir la façon de les obtenir. 

Le manager donne l’objectif, le « pourquoi », ses collaborateurs donnent le « comment ». Il est alors très bénéfique d’utiliser l’intelligence collective pour stimuler l’émergence de solutions de la part des membres de l’équipe. 

Autre effet : chacun s’approprie le projet et se responsabilise sur les moyens à mettre en œuvre, et la façon de s’organiser. 

Enfin, cette posture génère de l’autonomie chez l’autre, à condition qu’une réelle confiance existe entre le manager et ses collaborateurs.

Quelles sont les soft skills à développer pour devenir un manager-coach ?

Certaines compétences comportementales sont de réels atouts :

Faire confiance 

Le manager-coach sait que son équipe travaille, même à distance, et qu’elle est capable d’atteindre l’objectif.

Donner de l’autonomie 

Une fois l’objectif donné, le manager fait émerger chez son équipe les solutions pour y parvenir. Elle peut alors tester, se tromper, tâtonner, revenir en arrière.

Écouter 

L’écoute active permet au manager d’identifier les différents besoins de ses collaborateurs et ainsi utiliser les bons leviers pour y répondre.

Savoir déléguer 

Le manager-coach sait que l’objectif sera atteint par la somme du travail de chaque membre de son équipe. Il n’est pas le seul capable d’y arriver. Comme il fait confiance, il est capable de déléguer les missions aux bonnes personnes.  

 

Ainsi, adopter les techniques de manager-coach permet de réellement guider chaque membre de son équipe vers de meilleures performances. Un tel management permet de développer des qualités telles que la responsabilisation, l’implication et la stimulation. En se donnant toutes les chances pour atteindre leurs objectifs, les équipes vont se sentir plus engagées et redoubler d’ingéniosité. 

Ces notions d’autonomie, de confiance et d’engagement sont la clé pour faire face à la situation actuelle particulièrement mouvante.