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Qu’est-ce qu’un “bon” manager ? Enquête à l’appui…

Qu’est-ce qu’un “bon” manager ? Enquête à l’appui… 498 221 WiP

Qu’attendent les français d’un « bon » manager ? Nous avons décrypté le récent sondage IFOP pour Cadremploi, paru en septembre 2020. L’enquête interroge 1000 cadres représentatifs de la population française sur ce qu’ils pensent être « les éléments définissant le mieux le bon manager ». Voici ce qu’il en ressort.

Faire confiance, mais donner un cadre

En tête du classement, la capacité à déléguer et à faire confiance semble être prioritaire. Ce n’est pas un hasard, puisque ces dimensions du management ont été mises à l’épreuve ces derniers temps dans le contexte du travail à distance. La tendance coïncide avec le besoin d’autonomie dont témoignent les cadres ayant participé à l’enquête. 68% affirment qu’ils préfèrent un manager qui favorise l’autonomie de son équipe, plutôt qu’un manager qui accompagne au plus près dans son travail.

Pour autant, un cadre est attendu. Même si cela peut paraître paradoxale, il ne peut y avoir d’autonomie ni de liberté sans règles. Malgré une demande en baisse, la bonne définition des objectifs et missions reste dans le top 5 des éléments qui définissent le mieux un bon manager. Ainsi, on peut imaginer que les collaborateurs ont de moins en moins besoin de ce cadre. Ils attendent un manager qui donne le cap, la mission à long terme (le “pourquoi”) et laisse le soin aux opérationnels de définir la stratégie (le “comment”) pour tendre vers cette vision. Cette culture de la responsabilisation et de l’autonomie est en train de s’imposer, avec notamment la pérennisation du télétravail.

Rendre autonome, mais rester proche de son équipe

Une autre forme de proximité est aujourd’hui mise en avant dans ce sondage. En effet, le facteur disponibilité est un critère en baisse. Le fameux “à dispo, si besoin” ne suffit plus. Ce qui est attendu, c’est la capacité à aller proactivement cerner les besoins dans son équipe, sans doute pour mieux les anticiper et éviter qu’ils deviennent des problématiques. C’est pourquoi l’écoute active et la forte attention au développement professionnel des membres de son équipe font partie des attentes prioritaires en hausse.

Motiver individuellement, mais penser collectif

Au-delà du lien que doit créer un manager avec chaque membre de son équipe, il s’agit du lien qu’il peut créer entre eux : fédérer les membres de son équipe est un incontournable pour le “bon” manager.

Étonnamment, la capacité à innover occupe l’une des dernières places du classement. Sans nier l’utilité de cette compétence, l’enquête démontre que l’innovation est au cœur du collectif, et pas simplement entre les mains du manager seul. Le rôle du management est de privilégier cette innovation en créant un climat propice à la créativité, de par la confiance et le droit à l’erreur.

Et enfin, ne pas être un super-héros…

Le charisme est définitivement le facteur le moins mis en avant (8% seulement, taux en baisse). Ce qui semble être davantage apprécié, ce sont les valeurs humaines universelles que peut incarner le leader, comme l’équité envers chacun, la capacité à défendre son équipe (courage managérial), critères en hausse depuis le dernier sondage.

Finalement, le “bon manager” semble être celui en qui le collaborateur peut se reconnaître…

 

Source : 20ème baromètre IFOP pour Cadremploi 

Re-confinement, et re-télétravail : comment s’en sortir ?

Re-confinement, et re-télétravail : comment s’en sortir ? 2560 1706 WiP

Vous n’auriez pas comme une impression de « déjà vu » ? À l’heure du reconfinement, le télétravail fait son retour et « n’est pas une option » : c’est ce qu’a indiqué jeudi dernier la Ministre du Travail. Il appartient donc à l’employeur de mettre en place, sur les postes compatibles, le télétravail de façon systématique.

Aussi les alternances de télétravail et présentiel, souvent mises en place dans de nombreuses entreprises, semblent être remises en cause, pour les postes compatibles.

Dans ce nouveau contexte, comment maintenir l’engagement et la performance des équipes? Voici 4 clés concrètement applicables, pour apprendre du premier confinement, et solutionner maintenant les problématiques liées au télétravail.

1. Tirer les leçons du 1er confinement : solliciter et écouter les retours à “froid”

Cela fait 6 mois que le dernier confinement s’est achevé. Aujourd’hui, nous avons tous gagné du recul et engrangé de l’expérience sur ce qui a marché, et ce qui a moins bien fonctionné au sujet du télétravail. Cette expérience doit être exploitée, et faire l’objet d’un retour à froid, par les opérationnels.

Concrètement, les managers peuvent solliciter, de manière structurée, de précieuses informations auprès de leurs équipes :

quelles sont les trois choses qui ont bien fonctionné + comment les continuer ?
quelles sont les trois choses qui ont moins bien fonctionné + comment les solutionner ?
Pourquoi trois choses, et non pas une, ni deux, ni dix. L’idée est de solliciter un nombre minimum d’idées, pour ouvrir la réflexion, tout en la cadrant.

Le rôle du manager est de collecter ces retours, de manière neutre et empathique, sans jugement. Cela peut se faire à travers des points individuels, ou collectifs, ou de manière anonyme – via une enquête en ligne, si le manager veut davantage libérer la parole. L’idée est que chacun puisse s’exprimer sur ce qu’il a vécu quand il était en télétravail, et qu’il se projette avec une solution.

2. Faire coïncider le télétravail avec ses valeurs d’entreprise

En combinaison avec les retours terrain, il est aussi possible de partir des valeurs de l’organisation pour définir les valeurs du télétravail.

En effet, la culture de votre organisation doit guider votre réflexion sur les actions concrètes à mettre en place. Par exemple, si votre entreprise affiche la valeur “proximité”, les dirigeants et managers devront réfléchir aux mesures à prendre pour maintenir cette proximité malgré le télétravail : par exemple, investir dans de meilleurs outils numériques afin que le confort se rapproche de celui du bureau.

N’oubliez pas de partager régulièrement, votre stratégie à travers vos canaux de communication internes, ceux habituellement utilisés au sein de l’entreprise (briefing du lundi, newsletter RH, etc…).

En rappelant systématiquement le sens de vos actions et les valeurs qui les portent, vous renforcez le sentiment d’appartenance et l’engagement.

De plus, malgré les conditions exceptionnelles, vous démontrez que votre entreprise s’adapte, tout en restant fidèle à son ADN : vos valeurs ne sont pas que des mots.

3. (Se) donner le droit à la déconnexion

Récemment inscrit dans le Code du Travail, le droit à la déconnexion existe, encore faut-il que chacun s’en empare. Le confinement (re)met à rude épreuve la pratique de ce droit. Certains collaborateurs appréhendent plus particulièrement le risque de surmenage. En effet, la frontière entre travail et repos est plus fine, quand on travaille de chez soi.

Le manager et le collaborateur doivent chacun se responsabiliser face à ce phénomène.

Ainsi, le collaborateur faisant face à une surcharge de travail doit être capable d’alerter son manager, en lui apportant des faits qui rendent tangibles le problème vécu (sans tomber dans les accusations) et surtout, en proposant au moins une solution possible pour dépasser cette problématique.

Côté manager, cela implique de créer une relation de confiance et un environnement dans lequel ce type de demande pourra émerger, naturellement. C’est l’un des enjeux du manager, au quotidien, et il est possible d’ouvrir le dialogue en créant des moments d’échange : c’est l’objet de la première clé de cet article.

4. Faire face aux problèmes : co-développer des solutions créatives

Si dans votre organisation, le télétravail permanent a été vécu difficilement, il y a de forte chance qu’il le soit encore cette fois-ci… Il est alors important de traiter ce problème et d’en faire une priorité. C’est un enjeu stratégique. En effet, votre organisation devra apprendre à travailler à distance, plus souvent et plus longtemps, là où c’est possible.

C’est pourquoi, il peut être intéressant d’organiser un travail approfondi sur la question du télétravail : pas seulement au niveau de la direction, mais aussi (et surtout) au niveau managérial et opérationnel.

Pour se faire, les ateliers de co-développement sont des sessions de travail faciles à mettre en œuvre. Ce type d’échange aura pour effet d’ouvrir le dialogue et de générer des solutions pragmatiques. Vous pouvez organiser ces ateliers entre vos managers, de manière transversale, ou entre les membres d’une même équipe.

Aussi, quand il est bien cadré, le co-développement va également renforcer la cohésion d’équipe, fortement ébranlée ces derniers temps.

 

En résumé, pour aborder au mieux cette nouvelle phase de télétravail, que vous soyez manager ou pas :

  1. Faites le point sur votre première expérience de télétravail,
  2. Saisissez l’opportunité de réaffirmer vos valeurs d’entreprise,
  3. Affirmez votre droit à la déconnexion et écoutez celui des autres,
  4. Faites appel à l’intelligence collective pour identifier et solutionner les problématiques qui persistent.

Manager-coach : est-ce la meilleure posture managériale en réponse aux problématiques du moment ?

Manager-coach : est-ce la meilleure posture managériale en réponse aux problématiques du moment ? 626 417 WiP

Le terme manager vient du latin « manus » qui signifie la prise en main. Le manager est donc une personne qui prend des décisions, prend en main ses équipes et joue donc un rôle influant sur le fonctionnement de l’entreprise. Les managers sont donc en première ligne dès qu’il s’agit de faire adopter tout type de changement

C’est la raison pour laquelle le rôle du manager est en pleine mutation actuellement. Dans cet environnement changeant, ils doivent faire face à de nouvelles responsabilités, ils doivent trouver de nouvelles solutions pour résoudre les problèmes tout en faisant le maximum pour atteindre les objectifs fixés.

Les entreprises et managers, qui ont testé cette nouvelle approche, réalisent que la posture de coach dans le management est un réel atout.

 

Qu’est-ce qu’un manager-coach ?

C’est une forme de management qui intègre des méthodes de coaching et qui permet d’augmenter les performances, de rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle.

En plus de devoir obtenir l’adhésion autour des projets et d’utiliser des approches comportementales et ou psychologiques pour obtenir une meilleure implication des acteurs, le manager doit également coordonner, diriger, motiver son équipe et aussi l’évaluer.

Ainsi le manager-coach passe d’une attitude directive à une attitude coopérative. C’est là qu’est toute la complexité et en même temps l’intérêt de la technique.

Manager-coach, mais pas coach 

Le manager, en plus des connaissances nécessaires à l’exercice de ses différentes fonctions, se doit de posséder les rudiments du coaching, mais il ne peut en aucun cas se considérer comme un coach à part entière. Il lui manquerait une chose essentielle : la neutralité vis-à-vis de son coaché. Il reste un manager qui doit aussi contrôler, diriger, évaluer.

La bonne posture 

La posture haute est celle de celui qui montre, celui qui sait, celui qui donne des ordres et exerce le pouvoir. C’est la position traditionnelle du manager. 

A l’inverse, la posture basse est celle de celui qui fait comme s’il ne savait pas, et questionne pour permettre à son interlocuteur de faire émerger ses propres solutions.

En tant que manager-coach, il faut apprendre à jongler entre les deux postures. Il faudra être en posture “haute » pour définir l’objectif à atteindre et les règles pour y parvenir. Et en position “basse” pour définir la façon de les obtenir. 

Le manager donne l’objectif, le « pourquoi », ses collaborateurs donnent le « comment ». Il est alors très bénéfique d’utiliser l’intelligence collective pour stimuler l’émergence de solutions de la part des membres de l’équipe. 

Autre effet : chacun s’approprie le projet et se responsabilise sur les moyens à mettre en œuvre, et la façon de s’organiser. 

Enfin, cette posture génère de l’autonomie chez l’autre, à condition qu’une réelle confiance existe entre le manager et ses collaborateurs.

Quelles sont les soft skills à développer pour devenir un manager-coach ?

Certaines compétences comportementales sont de réels atouts :

Faire confiance 

Le manager-coach sait que son équipe travaille, même à distance, et qu’elle est capable d’atteindre l’objectif.

Donner de l’autonomie 

Une fois l’objectif donné, le manager fait émerger chez son équipe les solutions pour y parvenir. Elle peut alors tester, se tromper, tâtonner, revenir en arrière.

Écouter 

L’écoute active permet au manager d’identifier les différents besoins de ses collaborateurs et ainsi utiliser les bons leviers pour y répondre.

Savoir déléguer 

Le manager-coach sait que l’objectif sera atteint par la somme du travail de chaque membre de son équipe. Il n’est pas le seul capable d’y arriver. Comme il fait confiance, il est capable de déléguer les missions aux bonnes personnes.  

 

Ainsi, adopter les techniques de manager-coach permet de réellement guider chaque membre de son équipe vers de meilleures performances. Un tel management permet de développer des qualités telles que la responsabilisation, l’implication et la stimulation. En se donnant toutes les chances pour atteindre leurs objectifs, les équipes vont se sentir plus engagées et redoubler d’ingéniosité. 

Ces notions d’autonomie, de confiance et d’engagement sont la clé pour faire face à la situation actuelle particulièrement mouvante.

réussir sa rentrée

Management : 10 idées concrètes pour réussir sa rentrée

Management : 10 idées concrètes pour réussir sa rentrée 2560 1707 WiP

Le contexte de reprise peut être stressant : les objectifs sont toujours aussi ambitieux mais les vacances sont passées par là et tout le monde ne revient pas comme il est parti. Entre ceux qui sont là physiquement, mais absent mentalement, et ceux qui n’ont pas pu partir, vous allez devoir recréer une dynamique de travail, dans la joie et la bonne humeur.

Pour éviter de faire un faux-départ, voici 10 points concrets qui méritent votre attention…

1. Se retrouver

L’envie de revenir au travail repose (aussi) sur les moments conviviaux et les relations humaines. Les premiers jours, ce sont les échanges informels qui vont remettre tout le monde dans le bain et recréer du lien.

Concrètement : Laissez durer les pauses cafés, prenez le temps de déjeuner avec votre équipe, ou de proposer un afterwork, convivial et décontracté. C’est l’occasion de recréer une bonne ambiance et prendre le pouls de votre équipe. Ce peut être aussi le moment de faire passer certains messages, ou de dédramatiser certains tracas.

2. Se recentrer sur l’essentiel

Vous allez être tenté de replonger tête baissée dans vos dossiers ou foncer en réunion dès le premier jour… Alors que vous pourriez profiter du recul pris pendant les vacances pour relever la tête du guidon et voir les tâches qui polluent votre équipe, celles qui n’apportent pas ou peu de résultat. La loi de Pareto nous dit que 80 % de nos accomplissements sont le fruit de 20% de nos efforts.

Concrètement : Prenez dès que possible un temps seul, une heure sans interruption, coupez vos notifications de boîte mail et votre téléphone. Reprenez un à un les objectifs et priorités de votre équipe. Les vacances ont été l’occasion de prendre de la distance et donc de mieux distinguer ce qui est important de ce qui ne l’est pas.

3. Se remettre d’accord

Fort de ce travail de “dépollution” des objectifs, vous pouvez maintenant remettre l’équipe autour de la table pour rappeler les priorités qui demeurent essentielles, et présenter celles qui ont évoluées. C’est l’occasion de vérifier que tout le monde est aligné avec les missions à court et moyen terme, et donner un cap commun à l’équipe.

Concrètement : Privilégiez une réunion courte, de moins d’une heure, en affichant des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, acceptables, réalisables et inscrits dans le temps) qui serviront de base de discussion.

4. Donner des perspectives et des moyens

De retour de vacances, tout le monde aura besoin de se re-concentrer sur un but commun et motivant. C’est là que vous devez incarner dans vos objectifs une vision, un “pourquoi” qui donne envie d’agir.

Concrètement : Préférez un management orienté résultat, qui prête davantage attention à la finalité plutôt qu’à la manière… Cela génère du sens, combiné à un sentiment de liberté qui favorise la motivation.

Attention, l’autonomie peut être un faux-ami si le collaborateur n’en a pas les moyens : vérifiez que les conditions sont réunies pour qu’il puisse exercer cette liberté. Posez ouvertement la question : « De quoi as-tu besoin pour mener à bien cette mission en toute autonomie ? » Validez les modalités du contrôle, car il n’y a pas de liberté sans cadre : Quel sera le meilleur moment pour refaire le point sur ton avancement ? Qu’auras-tu accompli à ce moment-là (l’objet du contrôle) ?

5. Prévenir plutôt que guérir

Une fois les objectifs clarifiés, individuellement ou collectivement, il est important de s’atteler enfin aux problèmes non-résolus avant les vacances, et qui persistent à la rentrée… Souvent, ces blocages sont une source de peur, d’angoisse, qui plombent la reprise et qui à terme, peuvent se transformer en stress. C’est pourquoi votre rentrée doit être accompagnée d’un vrai dialogue avec votre équipe.

Concrètement : Donnez à chacun la chance de s’exprimer sur ses craintes ou problématiques du moment. Quand vous confiez une mission, invitez votre collaborateur à se projeter : “Quelles difficultés pourrais-tu éventuellement rencontrer dans la poursuite de cette mission ?”. C’est ici que se joue la relation de confiance établie avec les membres de votre équipe.

6. Être flexible

Chacun a son propre rythme de reprise, certains ont besoin d’être remis dans le bain tout de suite, de courir entre deux réunions et d’enchaîner les mails, d’autres ont besoin d’autonomie et de temps pour organiser leurs tâches, reprendre en main leurs dossiers et leur agenda.

Concrètement : Si vous ne savez pas ce dont votre collaborateur a besoin dans cette période de reprise, et que vous hésitez entre le stimuler ou le laisser s’organiser en autonomie, posez-lui la question, tout simplement : demandez à votre collaborateur comment est-ce qu’il voit son retour, quand est-ce qu’il sera prêt à faire le point, ce que vous pouvez faire pour l’aider dans sa reprise aujourd’hui… Peu importe sa réponse, l’objectif est de lui permettre de rester productif, dans la durée.

7. Apporter de la nouveauté

L’une des choses qui nous rend nostalgique à l’heure de la rentrée, c’est le retour à la routine, qu’on avait rompue en vacances. Pour assurer le maintien d’un système, on dit qu’il faut apporter entre 10 et 20% de nouveauté chaque année. La reprise est donc le bon moment pour prendre du recul sur sa routine et y intégrer de nouvelles façons de faire.

Concrètement : Pour insuffler cette part de renouveau dans votre équipe, libérez la parole en demandant par exemple à chacun d’écrire sur un papier la nouveauté qu’il aimerait tester sur cette fin d’année. Partez de cela pour débattre les innovations proposées, et voyez comment elles peuvent s’ancrer dans votre quotidien d’équipe.

8. Préserver l’équilibre

De retour de vacances, certains vont être tentés de rattraper tout le retard qu’ils ont pu accumuler, en faisant des journées à rallonge. C’est la meilleure manière de griller toute la bonne énergie rechargée pendant les vacances, et de subir la fin d’année, sans pour autant être plus productif. En plus, la période intense de télétravail que votre équipe a sans doute connue, a rompu la frontière maison-bureau, en nous rendant connectés, partout, tout le temps. Travailler le soir après avoir couché les enfants n’a jamais été aussi simple…

Concrètement : Pour éviter d’être débordé, vous pouvez inviter chaque collaborateur à faire le point sur ce qui lui reste à faire, 2h avant sa fin de journée. Si certaines tâches ont pris du retard, et pour éviter la nocturne, lui proposer de demander un délai supplémentaire à la personne intéressée, ou en faire une priorité et reporter le reste à demain. En d’autres termes, anticiper !

9. Faire du feedback positif

Particulièrement après une longue période d’absence, chacun ressent le besoin d’être reconnu, de savoir que son travail compte. Il ne suffit pas de féliciter régulièrement son équipe avec un simple “bravo” ou “bon travail”. Il faut faire l’effort d’être spécifique, de souligner ce qui est positif à l’instant T. De quoi faire du feedback positif tous les jours !

Concrètement : Deux choses suffisent pour rendre un feedback impactant. Préciser le sujet du feedback (un comportement, une qualité, une décision, un livrable etc…), et ses conséquences positives. Voici un exemple, en une phrase : “J’ai beaucoup apprécié ton sens de l’humour lors de notre dernier RDV client, cela a permis de détendre l’atmosphère !”

10. Se projeter

La rentrée est pour tout le monde l’occasion de penser à ses perspectives d’évolutions professionnelles et personnelles, dans (ou en dehors de) l’entreprise. Cette réflexion doit se faire avec votre soutien. En diagnostiquant les besoins et aspirations de chacun, vous pouvez ainsi suggérer des solutions adaptées.

Concrètement : La formation est par exemple une réelle opportunité offerte à ceux qui souhaitent se projeter dans une évolution en interne. Nourrir de nouvelles compétences, qu’elles soient techniques, ou comportementales, est un levier de motivation intrinsèque. D’autres formes d’accompagnement peuvent être prescrites, comme le coaching ou le bilan de compétence, qui permettent de réfléchir à de nouvelles orientations. Peu importe le contexte, il est toujours essentiel de se projeter dans de nouveaux challenges.

Management : Que restera-t-il de la crise ? 

Management : Que restera-t-il de la crise ?  2560 1709 WiP

Dès le confinement, beaucoup de managers se sont posé la question, à juste titre, de la cohésion et de l’implication des équipes : comment superviser et motiver dans ce contexte si particulier ? 

En effet, les anciens modes de management ne fonctionnent plus. Les managers ont dû se réinventer. Pour surmonter cette période inédite, ils ont pu tester de nouvelles méthodes de management, et ainsi voir leur efficacité dans de nombreuses situations. 

Désormais, l’empathie, l’accompagnement, la cohésion d’équipe et l’humilité sont les piliers d’un management qui fonctionne mieux et qui embarque les équipes vers plus d’engagement. Le « sur-contrôle » laisse place à la confiance, à la responsabilisation, et à l’autonomie.

Ces approches managériales, qui placent la dimension humaine au coeur de l’organisation, sont performantes tout le temps, et pas seulement en période de crise ou de changement.

Alors, que restera-t-il de ces pratiques ? 

Un management de proximité

Pendant le confinement, l’engagement à souvent été fragilisé, à cause de l’isolement et de l’absence de contact social entre coéquipiers. 

Face à cela, les managers ont dû se rapprocher de leurs équipes en multipliant les moments d’échanges. Une nouvelle attention à été portée au salarié, en tant qu’individu. 

Ce progrès a permis de mieux s’adapter au contexte et attentes, spécifiques à chaque collaborateur éloigné. 

Paradoxalement, certains managers n’auront jamais été aussi proches de leurs équipes qu’en période de travail à distance.

Cette proximité peut perdurer si le manager adopte définitivement cette nouvelle posture d’écoute et d’empathie dans son mode de communication. 

Concrètement, c’est en laissant de côté ses préjugés, en posant des questions ouvertes, ou en reformulant sa compréhension des échanges, que le manager pourra instaurer un climat d’accueil et de confiance aidant les salariés à s’affirmer, et donc à s’engager. 

 

Un management orienté résultats 

Même quand ils étaient éloignés, les managers ont dû continuer à confier des objectifs à leurs collaborateurs. Cependant, ils ont dû le faire en leur laissant la liberté de travailler à leur façon, et quand ils le souhaitaient. Le seul contrôle portait donc sur le résultat, et non pas sur le temps de présence. 

Une fois la crise passée, ce comportement a pour avantage de faire s’adapter le travail au mode de vie de chacun, et non pas l’inverse, si l’activité le permet.

Aussi, cela génère un sentiment de liberté auquel aspire beaucoup de salariés.

Or, il n’y a pas de liberté sans cadre. C’est pourquoi ce mode de management ne fonctionne pas sans des objectifs clairs, formulés de manière “SMARTE” – c’est à dire de manière Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, inscrite dans le Temps, et Écologique.

 Ainsi, pour responsabiliser les équipes il est important de définir les règles du jeu en amont : des critères d’évaluation transparents et partagés par tous. 

Un management par le sens 

Le sens est devenu un moteur de motivation non négligeable.  La crise en a été le révélateur et l’accélérateur : de nombreux salariés se questionnent sur leur mission, leur rôle au sein de leur organisation.

Même si le sens que l’on donne à son travail doit venir principalement de soi-même, le manager peut accompagner chaque salarié à le trouver. 

Les entretiens d’évaluation, les points de suivi, les échanges informels, sont autant d’occasions de percevoir ce qui motive, intrinsèquement, ses coéquipiers.

En aidant ses collaborateurs à découvrir leurs propres valeurs, forces, besoins, le manager peut confier des missions qui nourrissent leur identité. Résultat : une motivation plus naturelle, un engagement plus fort.

Autre source de sens, le projet de l’entreprise : on parle souvent des valeurs, de la mission, et de la vision. 

Tout cela est écrit et communiqué aux salariés, mais n’est pas toujours vraiment incarné. Par exemple, les valeurs ne doivent pas seulement être affichées sur les murs des bureaux : elles doivent se vivre, se voir, dans les décisions, les comportements et les actions concrètes.

La période a été l’occasion pour beaucoup d’entreprises de réaffirmer leur projet, leur ADN.

Ainsi, les dirigeants et managers peuvent continuer à démontrer, au quotidien, que leurs choix sont guidés par une vision, une mission et des valeurs fortes. Sans cela : pas de cap, pas de fierté, pas d’engagement.

 

Un management participatif 

Pendant cette période de crise, les managers ont largement associé les collaborateurs à la mise en place de nouvelles stratégies, notamment pour organiser le travail à distance.

Ces consultations ont eu pour effet de faire émerger de nouvelles solutions et de générer de la cohésion d’équipe. 

Aussi, en participant à ces moments d’échange, les salariés ont encore plus le sentiment d’appartenir à un groupe et de travailler à un but commun.

Avec l’essor du télétravail, développer un esprit d’équipe deviendra l’une des tâches quotidiennes du manager. Même lorsque tout le monde travaillait dans un même espace, un simple séminaire annuel ne suffisait déjà pas. 

La collaborativité doit s’inscrire désormais dans le quotidien, à travers de nouveaux rituels de réunion, guidés par des outils d’intelligence collective, tel que le co-développement.

 

L’opportunité d’ancrer de nouveaux modes de management 

Les ajustements rapides qu’ont dû opérer les managers en cette période de crise soudaine auront finalement eu le mérite de faire se réinventer le management, et ce au profit de méthodes novatrices. 

Cependant, ce changement ne pourra s’ancrer dans la culture managériale des entreprises que si leurs dirigeants décident de le faire perdurer. 

C’est donc sur tout le système de formation des managers, de partage des connaissances, et de recrutement que les entreprises doivent mettre l’accent.

Ainsi, chaque organisation, chaque équipe, pourra devenir une entité apprenante, capable de s’adapter et de rebondir plus facilement face aux défis qui l’attendent.

Télétravail : le juste équilibre 

Télétravail : le juste équilibre  2560 1707 WiP

Avant la crise du covid-19, le pourcentage de télétravailleurs était de 7% en France, alors que le taux moyen affiché par l’Europe était de 20%, et jusqu’à 35% dans les pays du Nord de l’Europe.

Depuis, « la plus grande expérience de télétravail au monde » (comme l’a récemment surnommée le magazine Time) est passée par là. 

Comment ce changement a t-il été vécu, et que va-t-il en rester ?

 

Le télétravail : On aime un peu, beaucoup …pas du tout ? 

Le confinement a rallié les entreprises au télétravail de façon brutale. 

Nous sommes passés de 7% à 39% de télétravailleurs dans les entreprises de plus de 10 salariés, en l’espace de quelques jours, selon une enquête CSA pour Malakoff Humanis.

On aime…

38% des personnes interrogées estiment que le télétravail a un impact positif sur leur autonomie, leur responsabilisation, la gestion de leur temps et leur concentration.

En effet, ce nouveau mode de travail a comme avantage d’aplatir la hiérarchie et de développer un nouveau mode de management basé sur la confiance et orienté vers les résultats.

D’autres aspects pratiques intéressent certains : plus de temps perdu dans les transports ou dans les embouteillages ! 

De plus, lorsque les salariés ont la possibilité de s’isoler chez eux, ils constatent que leur concentration est meilleure car ils ne sont pas distraits ou interrompus par leurs collègues.

Finalement, pour l’entreprise, la productivité est meilleure, l’empreinte carbone réduite et il est même possible d’envisager des économies sur l’immobilier.

On aime moins…

Ce nouveau mode de travail présente certains dangers, notamment en ce qui concerne le sentiment d’appartenance et la cohésion des équipes, mais aussi en termes de risques psychosociaux (charge de travail, stress…).

Environ 30 % des salariés disent avoir vu leur santé psychologique se dégrader. 

Certaines fonctions ne sont pas possibles en télétravail et un sentiment d’injustice peut naître chez ceux qui n’ont pas cette opportunité de gagner en qualité de vie. 

Autre bémol : l’inégalité des conditions de travail. Plus de la moitié des télétravailleurs disent ne pas avoir bénéficié d’un accompagnement suffisant, 43% déclarent ne pas disposer d’un espace de travail adapté, et 48% être confrontés à des difficultés techniques. 

Il n’y a plus d’unicité des conditions de travail puisque le lieu de travail devient son lieu personnel de vie. Il est donc difficile de faire un bilan de façon global car tout dépend de l’environnement personnel de chacun, et de la manière dont les salariés ont été accompagnés par leur entreprise. Chaque cas devient particulier et doit être géré différemment. 

 

Retour à la normal : vraiment ?

Les entreprises constatent qu’un nombre important de salariés, dits « de bureau », ne veulent pas revenir. Ceux-ci ont découvert qu’ils travaillaient aussi bien chez eux, sans avoir à prendre les transports, et en subissant moins directement leur hiérarchie ! 

Tout processus de changement est difficile. Or, les salariés ont mis quelques semaines à trouver leurs marques dans ce nouveau mode de travail, en y trouvant des avantages. Désormais, on leur demande de revenir « à la normal » et c’est un nouveau changement pour eux, donc un nouveau processus difficile.

Aujourd’hui, Il semblerait que les entreprises envisagent d’évoluer en termes d’organisation et de management. Une majorité de DRH envisage d’augmenter le nombre de postes en télétravail. 8 sur 10 souhaitent voir pérenniser le travail à distance, en privilégiant un modèle mêlant présentiel et travail, selon un sondage réalisé par l’ANDRH et BCG.

Ce sondage met également en lumière le besoin de remodelage des pratiques managériales (pour 93 % des interrogés). 

 

Management et télétravail : quels enjeux ?

En première ligne de ce changement de mode de travail, les managers ont un rôle clé à jouer auprès de leurs équipes. 

Ils devront être encore plus attentifs aux particularités individuelles, à donner du sens et à fixer des objectifs clairs et atteignables. Ils vont pouvoir s’appuyer sur des méthodes agiles ou lean. 

Ils vont devoir renforcer certaines soft skills comme l’écoute, l’empathie, la flexibilité, la communication.

Aussi, certains managers auront le sentiment de perdre le contrôle de leurs équipes éloignées. Pour combler ce manque, ils auront tendance à sur-contrôler le travail, au risque d’étouffer le salarié. L’enjeu sera de repérer ces pratiques contre-productives, pour aider les managers à acquérir de nouveaux réflexes plus performants.

L’accompagnement des managers ainsi que l’optimisation de l’organisation et des méthodes de travail vont devenir les priorités des entreprises.

 

Le juste équilibre

Le lien social est indispensable à notre équilibre. Après tout, comme Aristote l’avait déjà compris, l’être humain est un animal social.

C‘est la raison pour laquelle il n’est pas souhaitable de rester en télétravail tout le temps et en permanence.

Et en même temps, considérer que le télétravail est une simple parenthèse serait une erreur. 

L’important est d’en tirer les bonnes leçons et ainsi trouver le bon équilibre. Combien de jours par semaine laisser les salariés en télétravail ? Quelles sont les fonctions qui s’y prêtent ? Comment mieux équiper les télétravailleurs chez eux ? Comment accompagner les managers qui doivent adapter leurs modes de fonctionnement ?

Travailler à distance constitue un changement : il n’y a pas de règle commune. C’est seulement en osant tester, voire même parfois se tromper, que chaque organisation parviendra à trouver son juste équilibre.