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Comment utiliser les neurosciences pour manager efficacement son équipe ?
Comment utiliser les neurosciences pour manager efficacement son équipe ? 1280 845 WiP

Quand on encadre une équipe, notre objectif est de booster la performance collective et d’atteindre nos objectifs organisationnels. N’oublions pas que nous travaillons avec des humains… Et qui dit « humain » dit « mental »… Les neurosciences, une discipline scientifique qui étudie le fonctionnement du cerveau, peuvent apporter des outils précieux pour améliorer la gestion d’une équipe. Dans cet article, nous allons explorer comment utiliser les découvertes en neurosciences pour devenir un(e) meilleur(e) manager(euse).

1. Comprendre le cerveau de nos collaborateurs

L’une des clés pour manager efficacement son équipe réside dans la compréhension des besoins et des motivations de chaque membre. Les neurosciences nous enseignent que chaque individu est unique, et cela se reflète dans la manière dont son cerveau est câblé. En comprenant comment fonctionnent les cerveaux de vos collaborateurs, vous pouvez mieux adapter votre gestion à leurs besoins spécifiques.

Un exemple de conseil tiré du livre « Neuroleadership: Managing with the Brain in Mind » de David Rock est le principe de la réduction des menaces et de la promotion des récompenses.

Selon les neurosciences, le cerveau humain est fortement influencé par le système de récompense et de menace. Lorsque les individus se sentent menacés ou stressés, leur cerveau entre en mode de « combat ou de fuite », ce qui peut nuire à leur créativité, à leur prise de décision et à leur motivation au travail. En revanche, lorsque les individus se sentent récompensés et valorisés, leur cerveau est plus enclin à la coopération, à l’apprentissage et à la performance.

En pratique, il est bon de créer un environnement de travail qui minimise les menaces et maximise les récompenses. Cela peut être réalisé en offrant des retours positifs et constructifs, en reconnaissant les réalisations des collaborateurs, en favorisant un climat de confiance et en réduisant le stress inutile.

2. Favoriser un environnement de travail positif

Le cerveau humain est fortement influencé par l’environnement dans lequel il évolue. Les neurosciences nous apprennent que des émotions positives favorisent la créativité, la productivité et la satisfaction au travail. En tant que manager, créer un environnement de travail positif peut stimuler la performance de votre équipe.

L’important est de procurer des émotions sincères, sans forcément passer par la case team building. Par exemple, faire vivre à son équipe un atelier d’intelligence collective permet de faire vivre des sentiments de solidarité, d’entraide et de partage. Le co-développement est l’un des ateliers les plus simples à mettre en oeuvre : il permet de booster le sentiment d’appartenance et l’engagement.

Selon une étude de Gallup, les équipes dont les membres se sentent engagés sont 21 % plus productives.

3. Utiliser la communication efficace

La communication est un aspect crucial du management. Les neurosciences nous montrent que notre cerveau est plus enclin à coopérer lorsque les informations sont communiquées de manière claire et empathique. Écoutez activement vos collaborateurs, utilisez un langage simple et évitez la surcharge d’informations pour favoriser une communication efficace.

Développer son écoute active et sa capacité d’empathie requiert, comme toute compétence, de l’entraînement. Vous pouvez commencer par tester ces astuces concrètes pour rendre votre communication plus efficace.

4. Encourager la prise de décision éclairée

Selon une étude de McKinsey, les organisations qui prennent des décisions basées sur des données sont 19 fois plus susceptibles d’être rentables. Les prises de décision sont donc une partie importante de la performance. Or, notre cerveau peut être influencé par des biais cognitifs. Pour prendre des décisions plus éclairées, il est utile de se familiariser avec ces biais et de mettre en place des processus décisionnels qui les contournent.

Imaginons que lors d’une réunion d’équipe, la majorité des membres expriment un avis positif sur une nouvelle stratégie proposée, bien que certains aient des doutes. Pour éviter de se démarquer ou de contredire la majorité, certains membres pourraient être enclins à suivre l’opinion générale, même s’ils ont des réserves.

Ici, le biais de la conformité peut impacter la prise de décision en supprimant les opinions divergentes. Cela conduit donc à l’adoption de stratégies qui ne sont pas nécessairement les plus performantes, simplement parce qu’elles bénéficient d’un consensus apparent.

Pour éviter cela, accordez la place au doute… Lors des réunions, vous pouvez par exemple instaurer un moment de débat avec la technique de « l’avocat du diable » qui consiste à passer toutes les idées au crible et à identifier leurs faiblesses (pour les corriger). De la même manière, enrichissez vos prises de décisions avec « l’avocat de l’ange » qui consiste à souligner toutes les forces des idées abordées (pour les enrichir).

En conclusion…

Chaque individu est unique, il est important que vous puissiez combiner ces connaissances avec votre expérience et votre sensibilité de manager(euse).

Maintenant que le cerveau de vos collaborateur(rice)s n’a plus de secret pour vous, vous pouvez diriger votre équipe vers la performante, dans la joie et la bonne humeur.

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Soft skills : les 4 pièges à éviter quand on se forme
Soft skills : les 4 pièges à éviter quand on se forme 2560 1746 WiP

Quand on veut développer nos compétences professionnelles, plus particulièrement nos “compétences douces” ou “soft skills” on peut faire l’erreur de vouloir se former “comme d’habitude”. 

Or, les modes de formation classiques sont souvent trop scolaires, ou universitaires… Quand on assiste à ce type de formation en entreprise, on a un peu l’impression de retourner sur les bancs de l’école. Hormis un moment de nostalgie, qui n’est pas désagréable, ce temps passé en formation ne suffit pas à faire évoluer (vraiment) nos habitudes et compétences comportementales. 

Tour d’horizon des écueil à éviter, et de ce qu’on peut faire à la place.

 

Piège n°1 : Se former là où on est le moins bon 

Quand la psychologie positive est apparue à la fin des années 90, son fondateur, le psychologue américain Martin Seligman, constate que la psychologie s’attarde surtout sur les difficultés rencontrées par les personnes, en vue de les surmonter. À la place, l’approche positive se demande comment elle peut l’aider à s’épanouir.

Du point de vue de la formation, cette approche nous invite à ne plus vouloir systématiquement se corriger sur nos faiblesses, mais plutôt à s’investir sur nos forces et nos potentiels. 

Par exemple, quelqu’un qui rencontre des difficultés pour communiquer à l’oral face à un groupe, aura tendance à vouloir se former à la prise de parole en public. Or, une meilleure stratégie serait de se développer sur des compétences complémentaires qui sont déjà ses points forts : miser sur la qualité et l’esthétique de ses supports de présentation, utiliser sa créativité pour varier les formats de prise de parole etc…

Vouloir apprendre contre-nature n’est pas efficient. Cela génère trop d’efforts, trop de coûts en terme d’énergie, de motivation, d’épanouissement, par rapport aux gains que cela pourrait apporter.

L’enjeu ici est de comprendre là où ce manque de compétence est un problème, pour trouver comment faire autrement, comment contourner ce blocage, avec astuce.

 

Piège n°2 : Se “formater” systématiquement en groupe

Le format collectif peut présenter certains avantages, comme la dynamique de groupe qui va favoriser l’apprentissage, ou la praticité car plusieurs personnes sont formées en même temps.

Cependant, cela implique moins de personnalisation, donc des formations trop génériques, qui ne vont pas à tout le monde, et qui font perdre du temps au salarié. 

En effet, quand il est en groupe, le formateur doit proposer un programme pédagogique commun. Il est forcé de standardiser les concepts qu’il transmet. 

Pourtant, il y a autant de façons d’apprendre et autant de manières de faire que de stagiaires. Chacun fait face à des situations et à des contextes d’apprentissage différents. Chacun vient avec sa propre motivation, son propre historique et bagage qui ne sont pas ceux de l’autre. 

Les approches individuelles permettent de porter une attention particulière à la singularité de chacun, et c’est ce qui rend la formation la plus impactante possible. 

Le formateur peut prendre le temps de comprendre l’apprenant : sur quoi, pourquoi, et comment le former, lui et pas un autre.

 

Piège n°3 : Faire semblant

Les méthodes de pédagogie active se sont fortement développées ces derniers temps. Tant mieux, car on dit qu’on retient moins de 20% de ce qu’on lit, contre 90% de ce qu’on fait. Les mises en situation, les jeux de rôle, et tout ce qui fait “bouger” le stagiaire sont maintenant très utilisées, mais elles restent aussi théoriques, même si cela a pour avantage de maintenir l’attention des participants, qui vivent une formation interactive.

Le problème, quand on met en scène des exercices, c’est que nous ne sommes pas davantage préparés à réagir quand on se trouve confronté à la situation réelle. La réalité ressemble rarement à celle de la salle de classe où l’on s’exerce.

Le meilleur terrain de jeu pour s’entraîner ? La vraie vie. Notre quotidien nous offre de nombreuses opportunités d’apprentissage. C’est dans la complexité des situations réelles que l’on peut apprendre ces choses qui comptent. 

C’est une approche qui fonctionne encore mieux si on s’autorise à se tromper, et à prendre du recul sur ses erreurs. 

Piège n°4 : Concentrer la formation sur une période consécutive

On dit qu’il faut entendre 3 fois la même chose pour l’assimiler. On dit aussi qu’il faut 21 jours pour développer un nouvelle habitude.

Une formation professionnelle classique se concentre sur quelques heures ou jours consécutifs, et puis s’arrête. De ce fait, la période de la formation est isolée du quotidien du salarié, elle devient un moment ponctuel, détaché de la vie professionnelle. 

Or, apprendre est un processus plus long, qui s’inscrit dans la durée, et qu’il est important d’infuser dans son quotidien : méditer sur un concept, voir comment cela se manifeste dans sa propre vie réelle, avoir l’occasion de faire différemment, et attendre de voir ce que ça change…

Privilégier des sessions de formation courtes, mais récurrentes, permet d’entrer dans ce processus d’itération et d’essai-erreur.

___________

Ainsi,  savoir apprendre est en soi une compétence, et la meilleure école pour se préparer à cette compétence semble être la vie réelle. “Apprendre à apprendre”, c’est comprendre ses mécanismes face au changement : développer de nouvelles compétences implique forcément de faire autrement, donc de changer.

Apprendre de cette façon nécessite tout de même un cadre, une méthode, et un formateur qui dépasse sa posture de sachant, pour se mettre au niveau de l’apprenant. C’est ainsi qu’on parvient à faire d’une simple formation, une expérience qui transforme profondément.

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Management : Que restera-t-il de la crise ? 
Management : Que restera-t-il de la crise ?  2560 1709 WiP

Dès le confinement, beaucoup de managers se sont posé la question, à juste titre, de la cohésion et de l’implication des équipes : comment superviser et motiver dans ce contexte si particulier ? 

En effet, les anciens modes de management ne fonctionnent plus. Les managers ont dû se réinventer. Pour surmonter cette période inédite, ils ont pu tester de nouvelles méthodes de management, et ainsi voir leur efficacité dans de nombreuses situations. 

Désormais, l’empathie, l’accompagnement, la cohésion d’équipe et l’humilité sont les piliers d’un management qui fonctionne mieux et qui embarque les équipes vers plus d’engagement. Le « sur-contrôle » laisse place à la confiance, à la responsabilisation, et à l’autonomie.

Ces approches managériales, qui placent la dimension humaine au coeur de l’organisation, sont performantes tout le temps, et pas seulement en période de crise ou de changement.

Alors, que restera-t-il de ces pratiques ? 

Un management de proximité

Pendant le confinement, l’engagement à souvent été fragilisé, à cause de l’isolement et de l’absence de contact social entre coéquipiers. 

Face à cela, les managers ont dû se rapprocher de leurs équipes en multipliant les moments d’échanges. Une nouvelle attention à été portée au salarié, en tant qu’individu. 

Ce progrès a permis de mieux s’adapter au contexte et attentes, spécifiques à chaque collaborateur éloigné. 

Paradoxalement, certains managers n’auront jamais été aussi proches de leurs équipes qu’en période de travail à distance.

Cette proximité peut perdurer si le manager adopte définitivement cette nouvelle posture d’écoute et d’empathie dans son mode de communication. 

Concrètement, c’est en laissant de côté ses préjugés, en posant des questions ouvertes, ou en reformulant sa compréhension des échanges, que le manager pourra instaurer un climat d’accueil et de confiance aidant les salariés à s’affirmer, et donc à s’engager. 

 

Un management orienté résultats 

Même quand ils étaient éloignés, les managers ont dû continuer à confier des objectifs à leurs collaborateurs. Cependant, ils ont dû le faire en leur laissant la liberté de travailler à leur façon, et quand ils le souhaitaient. Le seul contrôle portait donc sur le résultat, et non pas sur le temps de présence. 

Une fois la crise passée, ce comportement a pour avantage de faire s’adapter le travail au mode de vie de chacun, et non pas l’inverse, si l’activité le permet.

Aussi, cela génère un sentiment de liberté auquel aspire beaucoup de salariés.

Or, il n’y a pas de liberté sans cadre. C’est pourquoi ce mode de management ne fonctionne pas sans des objectifs clairs, formulés de manière “SMARTE” – c’est à dire de manière Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, inscrite dans le Temps, et Écologique.

 Ainsi, pour responsabiliser les équipes il est important de définir les règles du jeu en amont : des critères d’évaluation transparents et partagés par tous. 

Un management par le sens 

Le sens est devenu un moteur de motivation non négligeable.  La crise en a été le révélateur et l’accélérateur : de nombreux salariés se questionnent sur leur mission, leur rôle au sein de leur organisation.

Même si le sens que l’on donne à son travail doit venir principalement de soi-même, le manager peut accompagner chaque salarié à le trouver. 

Les entretiens d’évaluation, les points de suivi, les échanges informels, sont autant d’occasions de percevoir ce qui motive, intrinsèquement, ses coéquipiers.

En aidant ses collaborateurs à découvrir leurs propres valeurs, forces, besoins, le manager peut confier des missions qui nourrissent leur identité. Résultat : une motivation plus naturelle, un engagement plus fort.

Autre source de sens, le projet de l’entreprise : on parle souvent des valeurs, de la mission, et de la vision. 

Tout cela est écrit et communiqué aux salariés, mais n’est pas toujours vraiment incarné. Par exemple, les valeurs ne doivent pas seulement être affichées sur les murs des bureaux : elles doivent se vivre, se voir, dans les décisions, les comportements et les actions concrètes.

La période a été l’occasion pour beaucoup d’entreprises de réaffirmer leur projet, leur ADN.

Ainsi, les dirigeants et managers peuvent continuer à démontrer, au quotidien, que leurs choix sont guidés par une vision, une mission et des valeurs fortes. Sans cela : pas de cap, pas de fierté, pas d’engagement.

 

Un management participatif 

Pendant cette période de crise, les managers ont largement associé les collaborateurs à la mise en place de nouvelles stratégies, notamment pour organiser le travail à distance.

Ces consultations ont eu pour effet de faire émerger de nouvelles solutions et de générer de la cohésion d’équipe. 

Aussi, en participant à ces moments d’échange, les salariés ont encore plus le sentiment d’appartenir à un groupe et de travailler à un but commun.

Avec l’essor du télétravail, développer un esprit d’équipe deviendra l’une des tâches quotidiennes du manager. Même lorsque tout le monde travaillait dans un même espace, un simple séminaire annuel ne suffisait déjà pas. 

La collaborativité doit s’inscrire désormais dans le quotidien, à travers de nouveaux rituels de réunion, guidés par des outils d’intelligence collective, tel que le co-développement.

 

L’opportunité d’ancrer de nouveaux modes de management 

Les ajustements rapides qu’ont dû opérer les managers en cette période de crise soudaine auront finalement eu le mérite de faire se réinventer le management, et ce au profit de méthodes novatrices. 

Cependant, ce changement ne pourra s’ancrer dans la culture managériale des entreprises que si leurs dirigeants décident de le faire perdurer. 

C’est donc sur tout le système de formation des managers, de partage des connaissances, et de recrutement que les entreprises doivent mettre l’accent.

Ainsi, chaque organisation, chaque équipe, pourra devenir une entité apprenante, capable de s’adapter et de rebondir plus facilement face aux défis qui l’attendent.

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