Si vous pensez que le management bienveillant, c’est pour les bisounours, alors vous faites fausse route. Le management bienveillant est un atout stratégique pour les organisations : oui, il est rentable. En plus, il est bénéfique pour les collaborateurs qui en profitent. Alors, en quoi est-ce un management gagnant-gagnant ? Voici quelques éléments de réponse.
Le manager bienveillant est (vraiment) proche de son équipe
Aussi appelé “happiness” management, “slow” management, management positif ou humain, ce type de leadership consiste littéralement à “bien veiller”, donc à être attentif, proche de ses collaborateurs. En d’autres termes, c’est se mettre à la place d’autrui, comprendre ses besoins, pour l’aider à s’épanouir aussi bien professionnellement, que personnellement.
C’est un cocktail bien dosé de plusieurs compétences comportementales. Parmi elles, l’écoute, l’empathie, l’intelligence émotionnelle, ou encore l’assertivité. Cette dernière évite de réduire ce management à une relation copain-copain, mais plutôt de tendre vers une relation de confiance.
Les collaborateurs attendent de leur manager qu’il soit bienveillant
Ce type de management est, sans surprise, très apprécié par les équipes. Une récente étude* IFOP pour Cadremploi (septembre 2020) démontre que cette aspiration est bien réelle. Dans le top 3 des éléments qui définissent le mieux un “bon” manager, on retrouve la capacité à faire confiance et la capacité à écouter, 2 aspects du management bienveillant, en hausse par rapport au précédent sondage.
Les salariés s’impliquent davantage lorsqu’ils accomplissent un travail qui leur correspond …
Quand on veut on peut… Ce présupposé peut sembler banal, mais il est rarement exploité pour améliorer la productivité individuelle. Puisque le management bienveillant repose sur l’attention à l’autre, il est possible d’agir sur les bons leviers de motivation, et donc de gagner en performance. En comprenant mieux les personnes avec qui il travaille, le manager bienveillant peut répartir les tâches (devoir) en fonction des appétences (vouloir) et des compétences (pouvoir) de chacun. Pour y arriver, il peut s’appuyer sur sa relation de proximité avec son équipe, ou sur des tests psychométriques, permettant de détecter les modes de fonctionnement de ses collaborateurs.
… et ils sont moins sujets au burn-out
Quand on aime on ne compte pas… Ainsi, aligner les rôles avec les personnalités, ce qui est dans sa nature, permet non seulement de gagner en productivité, mais aussi de prévenir les risques psycho-sociaux et l’absentéisme. En effet, se voir confier des tâches qui sont trop éloignées de sa nature (voire contre-nature) est très coûteux en énergie et mène à l’épuisement professionnel. Par exemple, devoir développer constamment de nouvelles campagnes marketing dans un environnement startup, alors qu’on est de nature à aimer les routines, peut mener à un déséquilibre. Le manager bienveillant cherche à préserver cet équilibre individuel en faisant jouer la complémentarité au sein de l’équipe : il connait les talents et les défauts des uns et des autres, et il sait les combiner. Il génère ainsi de la performance collective.
La relation est tout aussi attractive que la rémunération
Au-delà des enjeux de performance, le management bienveillant peut répondre aux enjeux RH en étant un facteur stratégique pour la rétention des talents et pour la marque employeur. En effet, dans l’étude* IFOP précédemment citée, il est ressorti que 59% des cadres changeraient de poste ou d’employeur pour une meilleure qualité des contacts avec leur futur manager, juste après une meilleure rémunération (62%).
Le management bienveillant offre une longueur d’avance
Enfin, évoluer dans un environnement bienveillant favorise la prise de risque, l’audace, le droit à l’erreur. Cela permet une meilleure créativité, utile pour rebondir en temps de crise, ou pour mieux s’adapter à de forts changements.
Un management qui fonctionne, quand il est naturel et authentique
La vision du management bienveillant peut être collective, infusée à l’échelle de l’organisation, mais elle sous-entend un ensemble de compétences comportementales individuelles, que chacun doit exprimer à sa manière. Il n’est pas question d’imposer aux managers une méthode toute faite qui ne leur ressemble pas. Il s’agit pour eux d’expérimenter et s’approprier certaines pratiques managériales qui en découlent, sans perdre de vue leur propre style de management.
Aussi, cette posture managériale peut être spontanée chez certains, car elle dépend grandement de la personnalité de départ. Par exemple, si l’on a une tendance naturelle pour le sens du service, alors ce sera facile de travailler cette forme de leadership bienveillant. Comme nous le disions plus haut, l’appétence génère la compétence. La formation est un outil intéressant pour détecter et développer ce potentiel chez les managers, à condition qu’elle propose une pédagogie différenciée et par l’action. L’idée étant d’installer une culture managériale qui prend vie à travers des comportements concrets, et pas juste sur papier.
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* Etude IFOP Cadremploi, “Recherche d’emploi, attentes, rapport au travail: où en sont les cadres post-confinement ?”, Septembre 2020
