Thomas Hugues nous reçoit sur B-Smart pour parler des soft skills, de la manière dont nous les entraînons à travers nos formations, et de leur importance pour relever les défis managériaux !
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Manager(euse) et bien dans ses baskets (les soft skills) par WiP
Qu’attendent les français d’un « bon » manager ? Nous avons décrypté le récent sondage IFOP pour Cadremploi, paru en septembre 2020. L’enquête interroge 1000 cadres représentatifs de la population française sur ce qu’ils pensent être « les éléments définissant le mieux le bon manager ». Voici ce qu’il en ressort.
En tête du classement, la capacité à déléguer et à faire confiance semble être prioritaire. Ce n’est pas un hasard, puisque ces dimensions du management ont été mises à l’épreuve ces derniers temps dans le contexte du travail à distance. La tendance coïncide avec le besoin d’autonomie dont témoignent les cadres ayant participé à l’enquête. 68% affirment qu’ils préfèrent un manager qui favorise l’autonomie de son équipe, plutôt qu’un manager qui accompagne au plus près dans son travail.
Pour autant, un cadre est attendu. Même si cela peut paraître paradoxale, il ne peut y avoir d’autonomie ni de liberté sans règles. Malgré une demande en baisse, la bonne définition des objectifs et missions reste dans le top 5 des éléments qui définissent le mieux un bon manager. Ainsi, on peut imaginer que les collaborateurs ont de moins en moins besoin de ce cadre. Ils attendent un manager qui donne le cap, la mission à long terme (le “pourquoi”) et laisse le soin aux opérationnels de définir la stratégie (le “comment”) pour tendre vers cette vision. Cette culture de la responsabilisation et de l’autonomie est en train de s’imposer, avec notamment la pérennisation du télétravail.
Une autre forme de proximité est aujourd’hui mise en avant dans ce sondage. En effet, le facteur disponibilité est un critère en baisse. Le fameux “à dispo, si besoin” ne suffit plus. Ce qui est attendu, c’est la capacité à aller proactivement cerner les besoins dans son équipe, sans doute pour mieux les anticiper et éviter qu’ils deviennent des problématiques. C’est pourquoi l’écoute active et la forte attention au développement professionnel des membres de son équipe font partie des attentes prioritaires en hausse.
Au-delà du lien que doit créer un manager avec chaque membre de son équipe, il s’agit du lien qu’il peut créer entre eux : fédérer les membres de son équipe est un incontournable pour le “bon” manager.
Étonnamment, la capacité à innover occupe l’une des dernières places du classement. Sans nier l’utilité de cette compétence, l’enquête démontre que l’innovation est au cœur du collectif, et pas simplement entre les mains du manager seul. Le rôle du management est de privilégier cette innovation en créant un climat propice à la créativité, de par la confiance et le droit à l’erreur.
Le charisme est définitivement le facteur le moins mis en avant (8% seulement, taux en baisse). Ce qui semble être davantage apprécié, ce sont les valeurs humaines universelles que peut incarner le leader, comme l’équité envers chacun, la capacité à défendre son équipe (courage managérial), critères en hausse depuis le dernier sondage.
Finalement, le “bon manager” semble être celui en qui le collaborateur peut se reconnaître…
Source : 20ème baromètre IFOP pour Cadremploi
Si vous pensez que le management bienveillant, c’est pour les bisounours, alors vous faites fausse route. Le management bienveillant est un atout stratégique pour les organisations : oui, il est rentable. En plus, il est bénéfique pour les collaborateurs qui en profitent. Alors, en quoi est-ce un management gagnant-gagnant ? Voici quelques éléments de réponse.
Aussi appelé “happiness” management, “slow” management, management positif ou humain, ce type de leadership consiste littéralement à “bien veiller”, donc à être attentif, proche de ses collaborateurs. En d’autres termes, c’est se mettre à la place d’autrui, comprendre ses besoins, pour l’aider à s’épanouir aussi bien professionnellement, que personnellement.
C’est un cocktail bien dosé de plusieurs compétences comportementales. Parmi elles, l’écoute, l’empathie, l’intelligence émotionnelle, ou encore l’assertivité. Cette dernière évite de réduire ce management à une relation copain-copain, mais plutôt de tendre vers une relation de confiance.
Ce type de management est, sans surprise, très apprécié par les équipes. Une récente étude* IFOP pour Cadremploi (septembre 2020) démontre que cette aspiration est bien réelle. Dans le top 3 des éléments qui définissent le mieux un “bon” manager, on retrouve la capacité à faire confiance et la capacité à écouter, 2 aspects du management bienveillant, en hausse par rapport au précédent sondage.
Quand on veut on peut… Ce présupposé peut sembler banal, mais il est rarement exploité pour améliorer la productivité individuelle. Puisque le management bienveillant repose sur l’attention à l’autre, il est possible d’agir sur les bons leviers de motivation, et donc de gagner en performance. En comprenant mieux les personnes avec qui il travaille, le manager bienveillant peut répartir les tâches (devoir) en fonction des appétences (vouloir) et des compétences (pouvoir) de chacun. Pour y arriver, il peut s’appuyer sur sa relation de proximité avec son équipe, ou sur des tests psychométriques, permettant de détecter les modes de fonctionnement de ses collaborateurs.
Quand on aime on ne compte pas… Ainsi, aligner les rôles avec les personnalités, ce qui est dans sa nature, permet non seulement de gagner en productivité, mais aussi de prévenir les risques psycho-sociaux et l’absentéisme. En effet, se voir confier des tâches qui sont trop éloignées de sa nature (voire contre-nature) est très coûteux en énergie et mène à l’épuisement professionnel. Par exemple, devoir développer constamment de nouvelles campagnes marketing dans un environnement startup, alors qu’on est de nature à aimer les routines, peut mener à un déséquilibre. Le manager bienveillant cherche à préserver cet équilibre individuel en faisant jouer la complémentarité au sein de l’équipe : il connait les talents et les défauts des uns et des autres, et il sait les combiner. Il génère ainsi de la performance collective.
Au-delà des enjeux de performance, le management bienveillant peut répondre aux enjeux RH en étant un facteur stratégique pour la rétention des talents et pour la marque employeur. En effet, dans l’étude* IFOP précédemment citée, il est ressorti que 59% des cadres changeraient de poste ou d’employeur pour une meilleure qualité des contacts avec leur futur manager, juste après une meilleure rémunération (62%).
Enfin, évoluer dans un environnement bienveillant favorise la prise de risque, l’audace, le droit à l’erreur. Cela permet une meilleure créativité, utile pour rebondir en temps de crise, ou pour mieux s’adapter à de forts changements.
La vision du management bienveillant peut être collective, infusée à l’échelle de l’organisation, mais elle sous-entend un ensemble de compétences comportementales individuelles, que chacun doit exprimer à sa manière. Il n’est pas question d’imposer aux managers une méthode toute faite qui ne leur ressemble pas. Il s’agit pour eux d’expérimenter et s’approprier certaines pratiques managériales qui en découlent, sans perdre de vue leur propre style de management.
Aussi, cette posture managériale peut être spontanée chez certains, car elle dépend grandement de la personnalité de départ. Par exemple, si l’on a une tendance naturelle pour le sens du service, alors ce sera facile de travailler cette forme de leadership bienveillant. Comme nous le disions plus haut, l’appétence génère la compétence. La formation est un outil intéressant pour détecter et développer ce potentiel chez les managers, à condition qu’elle propose une pédagogie différenciée et par l’action. L’idée étant d’installer une culture managériale qui prend vie à travers des comportements concrets, et pas juste sur papier.
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* Etude IFOP Cadremploi, “Recherche d’emploi, attentes, rapport au travail: où en sont les cadres post-confinement ?”, Septembre 2020
Tout le monde commet des erreurs. On prend parfois de mauvaises décisions, on efface un fichier par erreur, on comprend mal une consigne. Les erreurs sont pénibles, gênantes et font perdre du temps. Elles font pourtant partie de la vie au travail : il n’y a que ceux qui ne font rien qui ne font jamais d’erreur. On parle ici de l’erreur sous sa forme non-intentionnelle.
Pour autant, en France, le fait de s’interdire le droit à l’erreur est profondément ancré dans notre culture. À l’école déjà, l’erreur est assimilée à une faute, elle engendre de mauvaises notes, de mauvaises appréciations, et installe dans nos esprits une petite voix : “il ne faut pas se tromper”.
Plus tard, dans le monde de l’entreprise, ce qui compte c’est avant tout de réussir, en évitant à tout prix de faire des erreurs. Et lorsque les entreprises réfléchissent à la notion d’erreur, c’est pour les éviter.
Il a fallu attendre les années 1990 pour voir apparaître une nouvelle compréhension de l’erreur qui invite à la cultiver : l’erreur apprenante. Est-ce une utopie ou une réalité ?
Une erreur représente une opportunité d’apprentissage qu’il faut saisir. Au travail, des études montrent que 70 % de ce que nous apprenons est le fruit de nos échanges sur les problèmes à résoudre. Faire des erreurs est ainsi une manière de monter en compétences. Aussi, se tromper peut permettre de régler un problème à sa source, car bien souvent, une erreur récurrente cache des causes plus profondes. Alors, comment changer notre rapport à l’erreur, concrètement ?
La crainte de commettre des erreurs entraîne une recherche excessive de sécurité et empêche de se créer des opportunités. Elle entrave la créativité et l’innovation. En restant dans sa zone de confort, on risque de stagner voire de régresser. Il en va de même pour les décisions. Par peur de faire le mauvais choix, et à force de peser le pour et le contre, nous mettons trop de temps à nous décider ou ne décidons rien. Il faut pourtant prendre des décisions pour avancer.
Puisque la peur de l’erreur est souvent le reflet d’une croyance bien ancrée en nous, le simple fait de lire et de s’informer sur ce sujet ne suffira pas à la contourner. Se dire que l’erreur est positive ne suffira pas : il faut le voir pour le croire. Regardez alors dans votre vécu : souvenez-vous d’une erreur récemment commise, qui aujourd’hui vous apporte du positif, parce que vous en tirez les bonnes leçons. Par exemple, si vous avez fait une erreur de recrutement, car vous avez minimisé un aspect de la personnalité du candidat, vous serez beaucoup plus vigilant à l’avenir. Vous ne referez plus cette erreur, ce qui vous permettra désormais de mieux vous entourer. L’erreur a parfois un coût, mais elle a aussi, et surtout, un gain. Plus vous l’expérimenterez de cette manière, moins vous en aurez peur.
Montrez-vous proactif par rapport à vos erreurs en les reconnaissant sincèrement. Vous désamorcez ainsi les reproches et vous donnez plus de chances au problème d’être résolu plutôt qu’aggravé. Il s’agit d’admettre sa responsabilité, pour se donner la chance, non seulement à soi-même, mais aussi aux autres, de ne pas reproduire l’erreur dans une situation similaire.
En identifiant et en admettant ses erreurs à temps, il est encore possible de limiter les dégâts. De plus, en partageant son erreur, on donne l’occasion aux autres de rechercher, avec nous, une solution satisfaisante. En effet, la créativité et l’intelligence collective sont des atouts d’autant plus utiles lorsqu’une erreur survient. Pour ça, il faut que l’erreur soit bien accueillie, et non pas sanctionnée.
Aujourd’hui, les organisations ont compris qu’elles devaient donner le droit à l’erreur. Certaines en ont fait leur culture, à travers leurs valeurs, mais combien la mettent en pratique, concrètement ? Pour que la culture de l’erreur se vive et se voit sur le terrain, elle doit être pratiquée par chacun et chacune. C’est pour cela qu’elle doit être encouragée et sécurisée par les managers. Comment faire, concrètement ?
Le manager peut montrer l’exemple, en reconnaissant spontanément ses propres erreurs, et en signalant très clairement le potentiel de progression qui peut en découler. Il s’agit de pratiquer soi-même ce qu’on attend des autres. Résultat : chacun se sentira confiant face au traitement de ses potentielles erreurs. Le fait d’incarner cette culture va inspirer les collaborateurs à faire de même. C’est comme ça qu’un changement individuel se transforme en culture collective.
La responsabilité du manager est bien de favoriser l’honnêteté, en créant un climat d’accueil. C’est dans sa communication interpersonnelle qu’il peut activer ce levier. Face à un collaborateur qui partage une erreur, le manager doit savoir apprécier l’honnêteté de son interlocuteur en la reconnaissant : “c’est bien que tu me parles de cette erreur, on va pouvoir réagir”. Ensuite, c’est en recherchant avec son interlocuteur des solutions, plutôt que des sanctions, qu’un manager démontre qu’on peut compter sur lui pour avoir un regard constructif sur l’erreur.
De manière plus proactive, le manager peut créer un moment dédié dans sa réunion d’équipe hebdomadaire, pour faire un tour de table des erreurs apprenantes : “Quel est votre “epic fail” (votre “loupé”) de la semaine, comment vous en êtes-vous sorti, et qu’avez-vous appris, ou comment l’équipe peut-elle vous aider ?”
Chaque “epic fail” est une opportunité d’amélioration continue. C’est le rôle du manager, de prendre le temps et le recul nécessaire pour analyser le contexte de l’erreur. Pour cela, il doit réussir à « dé-personnifier” l’erreur. À partir de là, il est intéressant de s’assurer que les leçons tirées aient bien une répercussion sur le fonctionnement de l’entreprise au quotidien. En faire profiter l’ensemble des équipes permettra de modéliser de nouvelles façons de faire, plus performantes.
Enfin, aux États-Unis, il semblerait que la culture de l’erreur apprenante puisse être une réalité. Pour avoir côtoyé des entrepreneurs là-bas, j’ai pu constater que ceux-ci avaient une vision différente de la performance, mais avec un point commun : ils avaient tous échoué plus d’une fois avant de réussir dans leur entreprise, et c’est ce qu’ils revendiquaient fièrement. On ne peut pas réussir sans avoir échoué d’abord. Bien plus qu’une utopie, c’est une réalité possible, ici aussi.
Le terme manager vient du latin « manus » qui signifie la prise en main. Le manager est donc une personne qui prend des décisions, prend en main ses équipes et joue donc un rôle influant sur le fonctionnement de l’entreprise. Les managers sont donc en première ligne dès qu’il s’agit de faire adopter tout type de changement
C’est la raison pour laquelle le rôle du manager est en pleine mutation actuellement. Dans cet environnement changeant, ils doivent faire face à de nouvelles responsabilités, ils doivent trouver de nouvelles solutions pour résoudre les problèmes tout en faisant le maximum pour atteindre les objectifs fixés.
Les entreprises et managers, qui ont testé cette nouvelle approche, réalisent que la posture de coach dans le management est un réel atout.
C’est une forme de management qui intègre des méthodes de coaching et qui permet d’augmenter les performances, de rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle.
En plus de devoir obtenir l’adhésion autour des projets et d’utiliser des approches comportementales et ou psychologiques pour obtenir une meilleure implication des acteurs, le manager doit également coordonner, diriger, motiver son équipe et aussi l’évaluer.
Ainsi le manager-coach passe d’une attitude directive à une attitude coopérative. C’est là qu’est toute la complexité et en même temps l’intérêt de la technique.
Le manager, en plus des connaissances nécessaires à l’exercice de ses différentes fonctions, se doit de posséder les rudiments du coaching, mais il ne peut en aucun cas se considérer comme un coach à part entière. Il lui manquerait une chose essentielle : la neutralité vis-à-vis de son coaché. Il reste un manager qui doit aussi contrôler, diriger, évaluer.
La posture haute est celle de celui qui montre, celui qui sait, celui qui donne des ordres et exerce le pouvoir. C’est la position traditionnelle du manager.
A l’inverse, la posture basse est celle de celui qui fait comme s’il ne savait pas, et questionne pour permettre à son interlocuteur de faire émerger ses propres solutions.
En tant que manager-coach, il faut apprendre à jongler entre les deux postures. Il faudra être en posture “haute » pour définir l’objectif à atteindre et les règles pour y parvenir. Et en position “basse” pour définir la façon de les obtenir.
Le manager donne l’objectif, le « pourquoi », ses collaborateurs donnent le « comment ». Il est alors très bénéfique d’utiliser l’intelligence collective pour stimuler l’émergence de solutions de la part des membres de l’équipe.
Autre effet : chacun s’approprie le projet et se responsabilise sur les moyens à mettre en œuvre, et la façon de s’organiser.
Enfin, cette posture génère de l’autonomie chez l’autre, à condition qu’une réelle confiance existe entre le manager et ses collaborateurs.
Certaines compétences comportementales sont de réels atouts :
Le manager-coach sait que son équipe travaille, même à distance, et qu’elle est capable d’atteindre l’objectif.
Une fois l’objectif donné, le manager fait émerger chez son équipe les solutions pour y parvenir. Elle peut alors tester, se tromper, tâtonner, revenir en arrière.
L’écoute active permet au manager d’identifier les différents besoins de ses collaborateurs et ainsi utiliser les bons leviers pour y répondre.
Le manager-coach sait que l’objectif sera atteint par la somme du travail de chaque membre de son équipe. Il n’est pas le seul capable d’y arriver. Comme il fait confiance, il est capable de déléguer les missions aux bonnes personnes.
Ainsi, adopter les techniques de manager-coach permet de réellement guider chaque membre de son équipe vers de meilleures performances. Un tel management permet de développer des qualités telles que la responsabilisation, l’implication et la stimulation. En se donnant toutes les chances pour atteindre leurs objectifs, les équipes vont se sentir plus engagées et redoubler d’ingéniosité.
Ces notions d’autonomie, de confiance et d’engagement sont la clé pour faire face à la situation actuelle particulièrement mouvante.
Pourquoi et comment générer de la #cohésion au sein d’une équipe ? Voici quelques pistes à découvrir en images et en moins de 2 minutes !
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