Management

cerveau-rouages

Comment utiliser les neurosciences pour manager efficacement son équipe ?

Comment utiliser les neurosciences pour manager efficacement son équipe ? 1280 845 WiP

Quand on encadre une Ă©quipe, notre objectif est de booster la performance collective et d’atteindre nos objectifs organisationnels. N’oublions pas que nous travaillons avec des humains… Et qui dit « humain » dit « mental »… Les neurosciences, une discipline scientifique qui Ă©tudie le fonctionnement du cerveau, peuvent apporter des outils prĂ©cieux pour amĂ©liorer la gestion d’une Ă©quipe. Dans cet article, nous allons explorer comment utiliser les dĂ©couvertes en neurosciences pour devenir un(e) meilleur(e) manager(euse).

1. Comprendre le cerveau de nos collaborateurs

L’une des clĂ©s pour manager efficacement son Ă©quipe rĂ©side dans la comprĂ©hension des besoins et des motivations de chaque membre. Les neurosciences nous enseignent que chaque individu est unique, et cela se reflĂšte dans la maniĂšre dont son cerveau est cĂąblĂ©. En comprenant comment fonctionnent les cerveaux de vos collaborateurs, vous pouvez mieux adapter votre gestion Ă  leurs besoins spĂ©cifiques.

Un exemple de conseil tiré du livre « Neuroleadership: Managing with the Brain in Mind » de David Rock est le principe de la réduction des menaces et de la promotion des récompenses.

Selon les neurosciences, le cerveau humain est fortement influencĂ© par le systĂšme de rĂ©compense et de menace. Lorsque les individus se sentent menacĂ©s ou stressĂ©s, leur cerveau entre en mode de « combat ou de fuite », ce qui peut nuire Ă  leur crĂ©ativitĂ©, Ă  leur prise de dĂ©cision et Ă  leur motivation au travail. En revanche, lorsque les individus se sentent rĂ©compensĂ©s et valorisĂ©s, leur cerveau est plus enclin Ă  la coopĂ©ration, Ă  l’apprentissage et Ă  la performance.

En pratique, il est bon de crĂ©er un environnement de travail qui minimise les menaces et maximise les rĂ©compenses. Cela peut ĂȘtre rĂ©alisĂ© en offrant des retours positifs et constructifs, en reconnaissant les rĂ©alisations des collaborateurs, en favorisant un climat de confiance et en rĂ©duisant le stress inutile.

2. Favoriser un environnement de travail positif

Le cerveau humain est fortement influencĂ© par l’environnement dans lequel il Ă©volue. Les neurosciences nous apprennent que des Ă©motions positives favorisent la crĂ©ativitĂ©, la productivitĂ© et la satisfaction au travail. En tant que manager, crĂ©er un environnement de travail positif peut stimuler la performance de votre Ă©quipe.

L’important est de procurer des Ă©motions sincĂšres, sans forcĂ©ment passer par la case team building. Par exemple, faire vivre Ă  son Ă©quipe un atelier d’intelligence collective permet de faire vivre des sentiments de solidaritĂ©, d’entraide et de partage. Le co-dĂ©veloppement est l’un des ateliers les plus simples Ă  mettre en oeuvre : il permet de booster le sentiment d’appartenance et l’engagement.

Selon une étude de Gallup, les équipes dont les membres se sentent engagés sont 21 % plus productives.

3. Utiliser la communication efficace

La communication est un aspect crucial du management. Les neurosciences nous montrent que notre cerveau est plus enclin Ă  coopĂ©rer lorsque les informations sont communiquĂ©es de maniĂšre claire et empathique. Écoutez activement vos collaborateurs, utilisez un langage simple et Ă©vitez la surcharge d’informations pour favoriser une communication efficace.

DĂ©velopper son Ă©coute active et sa capacitĂ© d’empathie requiert, comme toute compĂ©tence, de l’entraĂźnement. Vous pouvez commencer par tester ces astuces concrĂštes pour rendre votre communication plus efficace.

4. Encourager la prise de décision éclairée

Selon une Ă©tude de McKinsey, les organisations qui prennent des dĂ©cisions basĂ©es sur des donnĂ©es sont 19 fois plus susceptibles d’ĂȘtre rentables. Les prises de dĂ©cision sont donc une partie importante de la performance. Or, notre cerveau peut ĂȘtre influencĂ© par des biais cognitifs. Pour prendre des dĂ©cisions plus Ă©clairĂ©es, il est utile de se familiariser avec ces biais et de mettre en place des processus dĂ©cisionnels qui les contournent.

Imaginons que lors d’une rĂ©union d’Ă©quipe, la majoritĂ© des membres expriment un avis positif sur une nouvelle stratĂ©gie proposĂ©e, bien que certains aient des doutes. Pour Ă©viter de se dĂ©marquer ou de contredire la majoritĂ©, certains membres pourraient ĂȘtre enclins Ă  suivre l’opinion gĂ©nĂ©rale, mĂȘme s’ils ont des rĂ©serves.

Ici, le biais de la conformitĂ© peut impacter la prise de dĂ©cision en supprimant les opinions divergentes. Cela conduit donc Ă  l’adoption de stratĂ©gies qui ne sont pas nĂ©cessairement les plus performantes, simplement parce qu’elles bĂ©nĂ©ficient d’un consensus apparent.

Pour Ă©viter cela, accordez la place au doute… Lors des rĂ©unions, vous pouvez par exemple instaurer un moment de dĂ©bat avec la technique de « l’avocat du diable » qui consiste Ă  passer toutes les idĂ©es au crible et Ă  identifier leurs faiblesses (pour les corriger). De la mĂȘme maniĂšre, enrichissez vos prises de dĂ©cisions avec « l’avocat de l’ange » qui consiste Ă  souligner toutes les forces des idĂ©es abordĂ©es (pour les enrichir).

En conclusion…

Chaque individu est unique, il est important que vous puissiez combiner ces connaissances avec votre expérience et votre sensibilité de manager(euse).

Maintenant que le cerveau de vos collaborateur(rice)s n’a plus de secret pour vous, vous pouvez diriger votre Ă©quipe vers la performante, dans la joie et la bonne humeur.

Comment réussir sa rentrée quand on est manager(euse) ? 10 astuces pour booster son équipe !

Comment réussir sa rentrée quand on est manager(euse) ? 10 astuces pour booster son équipe ! 612 408 WiP

Le retour au travail aprĂšs les vacances peut ĂȘtre source de stress. Les objectifs restent ambitieux, mais les vacances ont pu laisser des traces, et tout le monde ne revient pas dans le mĂȘme Ă©tat d’esprit qu’Ă  son dĂ©part. Certains sont prĂ©sents physiquement mais absents mentalement, tandis que d’autres n’ont pas eu l’occasion de partir. Vous devez donc recrĂ©er une atmosphĂšre de travail positive, empreinte de joie et de bonne humeur.

Afin d’Ă©viter un dĂ©part chaotique, voici 10 points concrets auxquels vous devriez prĂȘter attention :

  1. Renouer les liens sociaux L’envie de retourner au travail repose aussi sur les interactions sociales. Durant les premiers jours, les conversations informelles aideront Ă  ressouder l’Ă©quipe.
    • ConcrĂštement : Encouragez les pauses cafĂ©, prenez le temps de dĂ©jeuner avec vos collĂšgues, ou organisez des moments de convivialitĂ© aprĂšs le travail. C’est l’occasion de crĂ©er une atmosphĂšre positive tout en abordant des sujets importants. Testez par exemple une nouvelle forme d’atelier comme le co-dĂ©veloppement.
  2. Se recentrer sur l’essentiel Au lieu de vous prĂ©cipiter dans les tĂąches quotidiennes, prenez un moment pour rĂ©flĂ©chir Ă  ce qui compte vraiment. Les vacances ont offert une perspective nouvelle.
    • ConcrĂštement : Allouez du temps sans interruptions pour revoir les objectifs de votre Ă©quipe. Identifiez ce qui est important et Ă©liminez le superflu.
  3. Revoir les prioritĂ©s Une fois que vous avez clarifiĂ© vos objectifs, rĂ©unissez l’Ă©quipe pour discuter des prioritĂ©s Ă  court et moyen terme.
    • ConcrĂštement : Organisez une rĂ©union courte en utilisant des objectifs SMART comme base de discussion.
  4. Donner une vision et les moyens Vos objectifs doivent reflĂ©ter une vision qui motive l’Ă©quipe Ă  agir. Favorisez un style de gestion axĂ© sur les rĂ©sultats.
    • ConcrĂštement : Demandez Ă  vos collaborateurs ce dont ils ont besoin pour accomplir leurs missions de maniĂšre autonome, tout en Ă©tablissant des points de contrĂŽle.
  5. PrĂ©venir plutĂŽt que guĂ©rir Abordez les problĂšmes non rĂ©solus avant les vacances pour Ă©viter qu’ils ne deviennent source de stress.
    • ConcrĂštement : Encouragez la communication ouverte sur les prĂ©occupations et les difficultĂ©s potentielles.
  6. Être flexible Chacun a son propre rythme de reprise, respectez-le.
    • ConcrĂštement : Demandez Ă  vos collaborateurs comment ils souhaitent gĂ©rer leur retour au travail pour maintenir leur productivitĂ©.
  7. Apporter de la nouveauté Introduisez de nouvelles méthodes de travail pour rompre avec la routine.
    • ConcrĂštement : Encouragez l’Ă©quipe Ă  proposer des innovations pour enrichir vos pratiques quotidiennes.
  8. PrĂ©server l’Ă©quilibre Évitez de surcharger les journĂ©es de travail pour maintenir la productivitĂ© Ă  long terme.
    • ConcrĂštement : Aidez vos collaborateurs Ă  planifier leurs tĂąches de maniĂšre Ă  Ă©viter des heures supplĂ©mentaires stressantes.
  9. Donner un feedback positif Reconnaßtre le travail bien fait est essentiel, soyez spécifique dans vos retours positifs.
    • ConcrĂštement : Identifiez clairement ce qui a Ă©tĂ© bien fait et expliquez comment cela a Ă©tĂ© bĂ©nĂ©fique.
  10. Se projeter Encouragez vos collaborateurs à réfléchir à leurs objectifs professionnels et personnels et offrez-leur des solutions pour les atteindre.
  • ConcrĂštement : Proposez des opportunitĂ©s de formation ou d’accompagnement pour aider chacun Ă  Ă©voluer dans sa carriĂšre.

En suivant ces conseils, vous pouvez faciliter la transition aprÚs les vacances et créer un environnement de travail positif et productif.

Vous souhaitez des conseils personnalisĂ©s pour amĂ©liorer vos techniques de management rapidement et concrĂštement ? Prenez rdv avec l’un(e) de nos expert(e) pour un entretien dĂ©couverte (gratuit et sans engagement…).

Le « manager-coach » : quels prérequis pour adopter cette posture managériale ?

Le « manager-coach » : quels prérequis pour adopter cette posture managériale ? 150 150 WiP

Le manager-coach sĂ©duit beaucoup de monde et semble se dĂ©mocratiser dans les organisations. Mais attention, il s’agit d’une posture hautement exigeante qui nĂ©cessite de dĂ©velopper certaines compĂ©tences et qui s’acquiert sur le long terme, Ă  force d’expĂ©rimentation et Ă  travers l’amĂ©lioration continue.

Nous vous livrons dans cet article les premiĂšres bases essentielles au manager qui souhaite tendre vers ce style de leadership qui accompagne et fait grandir les collaborateurs.

Apprendre Ă  se connaĂźtre

Bien se connaĂźtre, c’est avoir une image claire des contours de sa propre personnalitĂ© et c’est surtout accepter cette image, quelle qu’elle soit. 

Par exemple, si je sais que j’ai tendance Ă  avoir besoin de considĂ©ration et de reconnaissance, il est probable que je recherche Ă  ce que mes Ă©quipes et la direction m’apprĂ©cient.

Ce fonctionnement peut avoir une utilité : je vais chercher à faire bonne impression et à soigner mes relations. 

Il peut comporter Ă©galement une menace : je vais privilĂ©gier les choix ou les actions qui vont ĂȘtre susceptibles de me mettre en avant (moi, individuellement) car j’ai des choses Ă  prouver, et cela peut affecter les membres de mon Ă©quipe et mon courage managĂ©rial.

L’avantage de ce travail d’auto-empathie est qu’il forge la capacitĂ© Ă  anticiper les risques et les opportunitĂ©s de sa propre personnalitĂ©. 

C’est ĂȘtre capable de voir venir et de maĂźtriser les aspects de notre profil qui peuvent, dans certaines situations, ĂȘtre contre-productifs.

Un conseil pour commencer : obtenez une photographie fidÚle de votre personnalité en passant un test qui analyse vos modes de fonctionnement (exemple : la méthode TMA) et questionnez-vous sur la maniÚre dont cela peut impacter vos comportements managériaux (en bien comme en mal).

Travailler un “sixiùme sens”

Le manager-coach doit dĂ©velopper un sixiĂšme sens qui lui permettra de percevoir les besoins cachĂ©s derriĂšre les mots, les Ă©motions, ou les actes de ses collaborateurs. Il s’agit de la facultĂ© d’écoute active et d’empathie.

Par exemple, si j’entends un collaborateur frustrĂ©, se plaindre : “Il ne m’écoute jamais
”, “C’est toujours lui qui dĂ©cide
”, “De toute façon, on n’a pas notre mot Ă  dire
”

Je peux utiliser mon empathie pour rechercher Ă  diagnostiquer le besoin inassouvi de ce collaborateur
 Dans cet exemple, mon collaborateur a probablement besoin d’ĂȘtre entendu. 

Mon objectif est d’aider mon interlocuteur Ă  conscientiser son besoin pour qu’il puisse y rĂ©pondre : “Je vois bien que cette situation t’énerve. Je comprends que tu as besoin d’ĂȘtre entendu. C’est bien ça ?”

C’est le premier pas pour pouvoir ensuite inviter la personne Ă  sortir de sa posture de “victime” en se responsabilisant et en passant Ă  l’action : “Que peux-tu faire, toi, pour qu’on t’entende? »

La comprĂ©hension empathique permet au manager d’éviter que les petits feux, ici et lĂ , ne se transforment en grands incendies (dĂ©motivation, conflits, dĂ©mission
). 

Un simple grain de sable dans l’engrenage et c’est toute la machine qui s’arrĂȘte. Ce sixiĂšme sens permet de rĂ©agir vite et au bon endroit
 

Un conseil pour commencer :  expĂ©rimentez des techniques de communication pour aider l’interlocuteur Ă  percevoir ses besoins, comme dans un miroir (par exemple, la reformulation-reflet)

Croire en ses collaborateurs

Dans son suivi, le manager-coach va davantage responsabiliser plutÎt que faire à la place, ou contrÎler. 

Il va donner la parole Ă  ses collaborateurs en se positionnant comme le facilitateur de cette communication. Cela implique de croire en son potentiel.

En maniant l’art du questionnement, le manager-coach va aider la personne à percevoir des solutions qu’elle ne voyait pas seule
 

Laisser le collaborateur chercher par lui-mĂȘme aura pour effet de le re-motiver et de la valoriser en le rendant acteur et responsable. C’est aussi le mieux placĂ© pour trouver la solution la plus adaptĂ©e Ă  ses propres contraintes et opportunitĂ©s. 

Pour le manager, l’intĂ©rĂȘt de cette posture est de dĂ©velopper l’autonomie de chacun sur des sujets de plus en plus larges. Cela lui permet de gagner du temps qu’il pourra rĂ©investir pour faire plus de management.

Un conseil pour commencer : essayez des protocoles de questionnement inspirés du coaching (par exemple : la méthode GROW)

 

Enfin, pour rĂ©veiller le coach qui sommeille en vous, d’autres conditions doivent ĂȘtre rĂ©unies, comme notamment une culture d’entreprise favorable
 

NB : N’oublions pas que le manager-coach n’a pas vocation Ă  se substituer au coach professionnel qui, contrairement au manager, est neutre Ă  l’organisation, sans conflits d’intĂ©rĂȘt ou liens Ă©motionnels pouvant biaiser l’accompagnement. Par ailleurs, le coach professionnel s’appuie sur un bagage mĂ©thodologique et dĂ©ontologique dont ne dispose pas le manager (sauf s’il a suivi une formation spĂ©cifique).

Pourquoi faire du co-dĂ©veloppement dans votre Ă©quipe ? Voici 5 bonnes raisons…

Pourquoi faire du co-dĂ©veloppement dans votre Ă©quipe ? Voici 5 bonnes raisons… 368 209 WiP

Comme son nom l’indique, l’atelier de “co-dĂ©veloppement” consiste Ă  prendre un temps en groupe, pour s’entraider les uns les autres, et progresser, ensemble.

Beau programme, non ?

Cette technique est habituellement utilisĂ©e au sein d’un groupe de pairs ayant une mĂȘme expertise ou un mĂȘme mĂ©tier.

Pourtant, la mĂ©thode mĂ©rite d’ĂȘtre instaurĂ©e au sein des Ă©quipes pluridisciplinaires en entreprise. MĂȘme si les participants ne travaillent pas sur les mĂȘmes sujets techniques, ils vivent probablement au quotidien des enjeux professionnels similaires, dans le registre des soft skills.

On parle de cycle de co-développement, car la méthode consiste à créer un groupe de 6 à 10 personnes ayant vocation à se réunir réguliÚrement (1 fois par mois par exemple).

L’atelier consiste Ă  traiter, Ă  travers l’intelligence collective, un objectif d’actualitĂ©. La rĂ©flexion se dĂ©roule sous forme d’une consultation : un membre du groupe joue le rĂŽle du “client” en amenant sa problĂ©matique, et l’autre partie devient des “consultants”. L’atelier se dĂ©roule en 6 Ă©tapes chronomĂ©trĂ©es et cadrĂ©es par un facilitateur (ce peut ĂȘtre un coach externe Ă  l’entreprise, le chef de l’équipe ou du projet, ou une personne dĂ©signĂ©e Ă  chaque fois…).

Alors pourquoi instaurer cette routine ? On a trouvé 5 bonnes raisons


C’est bon pour la cohĂ©sion

L’expĂ©rience de co-dĂ©veloppement vĂ©cue par les participants produit des effets sur la cohĂ©sion qui durent dans le temps. En revanche, une action de team-building classique provoque une Ă©mulation d’équipe intense sur le coup, mais vite oubliĂ©e. Le co-dĂ©veloppement, lui, permet de vivre des Ă©motions sur le plan de l’entraide et de la solidaritĂ©.

C’est bon pour les nouveaux

En partageant leurs problĂ©matiques, ou en participant Ă  l’Ă©laboration de leurs solutions, les nouvelles recrues se sentent tout de suite appartenir Ă  un groupe. En plus, c’est un vĂ©ritable levier d’intĂ©gration car le co-dĂ©veloppement permet au nouvel entrant de capter trĂšs vite les enjeux dans l’organisation.

C’est bon pour changer de paradigme

L’atelier est aussi l’occasion de voir les choses sous un nouvel angle. Par exemple, un blocage qui freine l’équipe depuis 2 ans sera levĂ© en 2H, parce que l’intelligence collective aura fait Ă©merger un autre point de vue. En plus, il y aura moins de rĂ©ticence au changement, car chacun aura participĂ© Ă  l’Ă©laboration de la solution.

C’est bon pour la performance collective

À travers l’expĂ©rience du co-dĂ©veloppement, vous mettez en place une sorte de “Vis ma Vie”. C’est l’occasion de mieux apprĂ©hender les problĂ©matiques que chacun vit au quotidien… et mieux on se connait, mieux on travaille ensemble. Ce moment est aussi un prĂ©texte pour ouvrir le dialogue sur des sujets plus profonds liĂ©s Ă  la stratĂ©gie de l’équipe ou de l’organisation. Par exemple, la problĂ©matique d’accĂšs aux informations amenĂ©e par un participant pourra ĂȘtre le dĂ©but d’une refonte plus profonde des processus de communication en interne.

C’est rapide et gratuit (ou presque)

Pour mettre en place cet atelier, vous avez le choix. Vous pouvez faire appel Ă  un prestataire externe, expert en facilitation de co-dĂ©veloppement (un coach par exemple) ou confier l’encadrement de l’atelier Ă  un collaborateur interne.

En plus, l’atelier est un Ă©vĂ©nement relativement court, qui peut tenir en 2 heures et s’intĂ©grer facilement dans le planning chargĂ© d’un collaborateur. C’est Ă  travers la rĂ©pĂ©tition des sessions que la mĂ©thode produit tout ses bĂ©nĂ©fices…

Alors, convaincu(e) ?

Si vous souhaitez instaurer cette routine dans votre Ă©quipe, jetez un oeil Ă  notre mode d’emploi.

Ou faites confiance aux pros et découvrez ce que WiP peut faire pour vous.

Ma routine soft skills : la gestion du temps

Ma routine soft skills : la gestion du temps 1280 720 WiP

DerniĂšre ligne droite avant la fin d’annĂ©e
 et pas question de se laisser dĂ©border. Pour garder le contrĂŽle de votre temps, entraĂźnez-vous Ă  adopter de nouveaux rĂ©flexes Ă  travers ces 4 exercices pratiques 🏋
Il n’y a pas de miracle : les soft skills se dĂ©veloppent dans l’action… Alors testez, observez, amĂ©liorez !

🔗 TĂ©lĂ©chargez votre routine soft skills au format PDF (remplissable)
🔗 Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir chaque mois une nouvelle routine d’entraünement !

Co-dĂ©veloppement : Mode d’emploi

Co-dĂ©veloppement : Mode d’emploi 1920 1080 WiP

Le co-dĂ©veloppement est une mĂ©thode d’atelier, dĂ©veloppĂ©e par A. Champagne et C. Payette, qui consiste Ă  traiter une problĂ©matique amenĂ©e par un des participants (le « client ») grĂące aux conseils du reste du groupe (les « consultants »). Le processus est encadrĂ© par un facilitateur expĂ©rimentĂ©, garant de chaque Ă©tape.

L’idĂ©e du co-dĂ©veloppement vous intĂ©resse ? DĂ©couvrez ce que WiP peut faire pour vous !

 

 

Ma routine soft skills : la gestion des conflits

Ma routine soft skills : la gestion des conflits 1280 720 WiP

Ne fermez plus les yeux sur les conflits. Bien gĂ©rĂ©s, ils peuvent faire avancer une Ă©quipe… Voici quelques exercices Ă  tester sur le terrain et dans votre quotidien. Il n’y a pas de miracle : les compĂ©tences interpersonnelles s’acquiĂšrent dans l’action, alors testez, observez, amĂ©liorez ! #LearningByDoing

🔗 TĂ©lĂ©chargez votre routine soft skills au format PDF (remplissable)
🔗 Inscrivez-vous Ă  notre newsletter pour recevoir chaque mois une nouvelle routine d’entraĂźnement !

Ma routine soft skills : le leadership d’Ă©quipe

Ma routine soft skills : le leadership d’Ă©quipe 1280 720 WiP

Pour recevoir chaque mois une nouvelle routine soft skills, inscrivez-vous à notre newsletter : ici

Téléchargez votre routine soft skills au format PDF (remplissable) : ici

 

Ma routine Soft Skills : l’assertivitĂ©

Ma routine Soft Skills : l’assertivitĂ© 1280 720 WiP

Pour recevoir chaque mois une nouvelle routine soft skills, inscrivez-vous Ă  notre newsletter : ici

Téléchargez votre routine soft skills au format PDF (remplissable) : ici

Interview de WiP sur B-Smart

Interview de WiP sur B-Smart 1308 781 WiP

Thomas Hugues nous reçoit sur B-Smart pour parler des soft skills, de la maniÚre dont nous les entraßnons à travers nos formations, et de leur importance pour relever les défis managériaux !

 

Voir le replay de l’interview sur B-Smart