Management participatif

Management : Que restera-t-il de la crise ? 

Management : Que restera-t-il de la crise ?  2560 1709 WiP

Dès le confinement, beaucoup de managers se sont posé la question, à juste titre, de la cohésion et de l’implication des équipes : comment superviser et motiver dans ce contexte si particulier ? 

En effet, les anciens modes de management ne fonctionnent plus. Les managers ont dû se réinventer. Pour surmonter cette période inédite, ils ont pu tester de nouvelles méthodes de management, et ainsi voir leur efficacité dans de nombreuses situations. 

Désormais, l’empathie, l’accompagnement, la cohésion d’équipe et l’humilité sont les piliers d’un management qui fonctionne mieux et qui embarque les équipes vers plus d’engagement. Le « sur-contrôle » laisse place à la confiance, à la responsabilisation, et à l’autonomie.

Ces approches managériales, qui placent la dimension humaine au coeur de l’organisation, sont performantes tout le temps, et pas seulement en période de crise ou de changement.

Alors, que restera-t-il de ces pratiques ? 

Un management de proximité

Pendant le confinement, l’engagement à souvent été fragilisé, à cause de l’isolement et de l’absence de contact social entre coéquipiers. 

Face à cela, les managers ont dû se rapprocher de leurs équipes en multipliant les moments d’échanges. Une nouvelle attention à été portée au salarié, en tant qu’individu. 

Ce progrès a permis de mieux s’adapter au contexte et attentes, spécifiques à chaque collaborateur éloigné. 

Paradoxalement, certains managers n’auront jamais été aussi proches de leurs équipes qu’en période de travail à distance.

Cette proximité peut perdurer si le manager adopte définitivement cette nouvelle posture d’écoute et d’empathie dans son mode de communication. 

Concrètement, c’est en laissant de côté ses préjugés, en posant des questions ouvertes, ou en reformulant sa compréhension des échanges, que le manager pourra instaurer un climat d’accueil et de confiance aidant les salariés à s’affirmer, et donc à s’engager. 

 

Un management orienté résultats 

Même quand ils étaient éloignés, les managers ont dû continuer à confier des objectifs à leurs collaborateurs. Cependant, ils ont dû le faire en leur laissant la liberté de travailler à leur façon, et quand ils le souhaitaient. Le seul contrôle portait donc sur le résultat, et non pas sur le temps de présence. 

Une fois la crise passée, ce comportement a pour avantage de faire s’adapter le travail au mode de vie de chacun, et non pas l’inverse, si l’activité le permet.

Aussi, cela génère un sentiment de liberté auquel aspire beaucoup de salariés.

Or, il n’y a pas de liberté sans cadre. C’est pourquoi ce mode de management ne fonctionne pas sans des objectifs clairs, formulés de manière “SMARTE” – c’est à dire de manière Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, inscrite dans le Temps, et Écologique.

 Ainsi, pour responsabiliser les équipes il est important de définir les règles du jeu en amont : des critères d’évaluation transparents et partagés par tous. 

Un management par le sens 

Le sens est devenu un moteur de motivation non négligeable.  La crise en a été le révélateur et l’accélérateur : de nombreux salariés se questionnent sur leur mission, leur rôle au sein de leur organisation.

Même si le sens que l’on donne à son travail doit venir principalement de soi-même, le manager peut accompagner chaque salarié à le trouver. 

Les entretiens d’évaluation, les points de suivi, les échanges informels, sont autant d’occasions de percevoir ce qui motive, intrinsèquement, ses coéquipiers.

En aidant ses collaborateurs à découvrir leurs propres valeurs, forces, besoins, le manager peut confier des missions qui nourrissent leur identité. Résultat : une motivation plus naturelle, un engagement plus fort.

Autre source de sens, le projet de l’entreprise : on parle souvent des valeurs, de la mission, et de la vision. 

Tout cela est écrit et communiqué aux salariés, mais n’est pas toujours vraiment incarné. Par exemple, les valeurs ne doivent pas seulement être affichées sur les murs des bureaux : elles doivent se vivre, se voir, dans les décisions, les comportements et les actions concrètes.

La période a été l’occasion pour beaucoup d’entreprises de réaffirmer leur projet, leur ADN.

Ainsi, les dirigeants et managers peuvent continuer à démontrer, au quotidien, que leurs choix sont guidés par une vision, une mission et des valeurs fortes. Sans cela : pas de cap, pas de fierté, pas d’engagement.

 

Un management participatif 

Pendant cette période de crise, les managers ont largement associé les collaborateurs à la mise en place de nouvelles stratégies, notamment pour organiser le travail à distance.

Ces consultations ont eu pour effet de faire émerger de nouvelles solutions et de générer de la cohésion d’équipe. 

Aussi, en participant à ces moments d’échange, les salariés ont encore plus le sentiment d’appartenir à un groupe et de travailler à un but commun.

Avec l’essor du télétravail, développer un esprit d’équipe deviendra l’une des tâches quotidiennes du manager. Même lorsque tout le monde travaillait dans un même espace, un simple séminaire annuel ne suffisait déjà pas. 

La collaborativité doit s’inscrire désormais dans le quotidien, à travers de nouveaux rituels de réunion, guidés par des outils d’intelligence collective, tel que le co-développement.

 

L’opportunité d’ancrer de nouveaux modes de management 

Les ajustements rapides qu’ont dû opérer les managers en cette période de crise soudaine auront finalement eu le mérite de faire se réinventer le management, et ce au profit de méthodes novatrices. 

Cependant, ce changement ne pourra s’ancrer dans la culture managériale des entreprises que si leurs dirigeants décident de le faire perdurer. 

C’est donc sur tout le système de formation des managers, de partage des connaissances, et de recrutement que les entreprises doivent mettre l’accent.

Ainsi, chaque organisation, chaque équipe, pourra devenir une entité apprenante, capable de s’adapter et de rebondir plus facilement face aux défis qui l’attendent.